Вопрос 1. Создание модели сервиса

1.Критерии определения моделей сервиса

В ресторанном бизнесе есть три основных сервисных модели: метод поточной линии (приобрел известность благодаря корпорации McDonald's); метод самообслуживания - предполагает увеличение роли клиента в процессе обслуживания; метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов.

Выбор модели сервиса определяется такими бизнес факторами, как:

— перспективные цели развития компании;

— основные характеристики клиентских групп;

— конкурентные преимущества и уникальные характеристики;

— характер рыночного поведения конкурентов;

— допустимый объем затрат на сервис.

2. Выбор клиентской группы для привлечения. Определение значимых для данной группы следующих критериев:

а) допустимый средний чек, наполнение чека, вкусовые пристрастия, предпочитаемые национальные кухни и напитки, частота посещений, уровень мастерства шеф-повара, стремление к гастрономической новизне;

б) ожидания от сервиса, основной временной интервал посещений, лояльность по привлечению к процессу обслуживания, требования к квалификации линейного персонала;

в) потребность в дополнительных услугах, способы проведения досуга, ежедневные занятия.

При создании модели и установлении сервисных стандартов организация нащупывает баланс между тем, что хочет гость, и тем, за что он согласен платить.

3. Выбор модели сервиса и модификация этой модели для своего предприятия.

Особенности архитектуры помещения, расстановка мебели, количество и расположение техники, количество посадочных мест и концепция накладывают отпечаток на процессы обслуживания в каждом конкретном заведении.

4. Определение структурных и поведенческих элементов сервиса.

Управление организационными процедурами путем использования стандартов сервиса является отличительной особенностью менеджмента, ориентированного на клиента. Имеет смысл разделить структурные и поведенческие компоненты сервиса. К структурным компонентам относятся наиболее стабильные факторы: расположение и внутреннее устройство производства и торгового зала, документы и стандарт их оформления, время на одну типичную процедуру обслуживания, расположение расходных материалов для процесса обслуживания.

Поведенческая компонента (наиболее мобильная составляющая сервиса) — поведение продающего и обслуживающего персонала: доброжелательность, приветливость, коммуникативные способности, способность ориентироваться на потребности клиента и т.п.

Структурные элементы сервиса легко формализуются и поддаются стандартизации. Поведенческие элементы из-за сложности формализации обычно регулируются не стандартами, а правилами, описывающими принципы взаимодействия с клиентами.

5. Разработка стандартов.

Стандарты обслуживания – основа и "скелет" сервисной стратегии компании, на который надстраиваются все остальные шаги по построению идеального сервиса.

Видимые, или внешние, стандарты (первая группа сервисных стандартов, на практике относимая к сервису продаж и сервису сопровождения) отражают вид обслуживания, который получает гость при контакте с компанией. К внешним стандартам относятся скорость обслуживания, время реакции на жалобы, соответствие элементов сервиса общепринятым для данного формата, внешний вид зала, соблюдение санитарных норм в доступных для гостя помещениях, униформа персонала и т. п.

Невидимые, или внутренние, стандарты (вторая группа стандартов сервиса, так называемый внутренний сервис) регулируют вспомогательные операции, которые обслуживают основные операции первой группы.

Так, внешний стандарт, требующий в течении 3-5 минут выполнить заказ на напитки, предполагает определенный набор операций нескольких сотрудников и взаимодействия между подразделениями ресторана для выполнения этой операции в указанные сроки. Эти операции стандартизуются количественно (в том числе и по времени) и качественно внутренними стандартами сервиса.

6. Обучение персонала стандартам сервиса.

При достижении численности персонала в 1000 и более человек, организация стремится создать внутреннюю учебную структуру (учебный центр, школу компании, курсы и т.п.). Организации с меньшим числом работников предпочитают искать подобный ресурс снаружи, и заключает договор о сотрудничестве с какой-либо учебной или консультационной структурой или независимыми консультантами. При этом в организации возникает потребность в сотруднике или нескольких сотрудниках, занимающихся проблемами обучения.

Программа обучения сервисным технологиям ориентируется на изменение поведения сотрудников. По завершении обучения менеджером осуществляется постренинговая работа по интеграции полученных и знаний и навыков в ежедневную деятельность (система минизанятий – напоминаний, разбор трудных ситуаций, просмотр и анализ учебных видеофильмов).

Параллельно с разработкой стандартов, важно особое внимание уделить обучению персонала контактной зоны, повысив профессиональную и личностную самооценку тех, кто в заведении занимается обслуживанием. Научить эффективнее вступать в контакт, брать заказ, ходить с подносом, во время менять пепельницы и т.д. Развивать умение убеждать, отзывчивость, информированность, уверенность в себе и участие. Отработать в тренинге все возможные ситуации. Если просто выдать разнарядку «Обслуживать надо лучше» - ничего не изменится. Чтобы программа обслуживания гостей не забуксовала, важно регулярно обучать, проверять и перепроверять весь персонал контактной зоны. А также выделять, поощрять, вознаграждать официантов и прочих, предоставляющий безукоризненный сервис. Активно использовать внутренние PR-технологии, ориентированные на распространение корпоративной информации. Всевозможные «ящики жалоб», «доски объявлений», закрытые для посторонних странички на сайте кафе или ресторана, какие-то иные средства – все это способствует обмену коммуникативными посланиями гораздо лучше, чем обычные слова.

7. Оценка и контроль (сервисный аудит).

Сервисный аудит – форма включенного наблюдения, использующая наблюдателей, действующих в качестве клиентов или потенциальных клиентов для мониторинга процесса обслуживания и его составляющих. Сервисный аудит нацелен прежде всего на оценку процесса обслуживания и работы с клиентом, а также на рассмотрение имеющих место в этом процессе действий и процедур, а не на результат взаимодействия с клиентом. Поэтому в аудите используется техника включенного наблюдения. Наблюдатель, включенный в процесс обслуживания, способен идентифицировать те аспекты этого процесса, которые могут быть оставлены без внимания простым наблюдателем. Несмотря на то, что скрытый характер наблюдения вызывает замечания относительно этичности аудита, тем не менее, это позволяет быть уверенным в абсолютно естественном, а не сымитированном специально для наблюдателя протекании процесса обслуживания. Опросы гостей тоже дают информации для принятия управленческих решений. После завершения взаимодействия гости зачастую не помнят его подробностей, но сохраняют только общее впечатление. Уровень удовлетворения клиентов довольно статичен дает информацию, по которой может быть приняты решения о вознаграждении персонала. Структурированный формат процедуры сервисного аудита, использующий метод анкеты и шкальные оценки, способен в деталях описать произошедшее взаимодействие между клиентом и работником и диагностировать конкретные достоинства и недостатки предоставления сервиса. Успешное управление сервисом в компании состоит из координации трех типов взаимодействий, происходящих в процессе предоставления сервиса.

В различных организациях сервисный аудит проводится различными отделами. Чаще всего это отделы продаж или маркетинга, так как уровень сервиса оказывает влияние на удовлетворенность клиента и объем продаж; служба персонала, поскольку результаты аудита являются основанием для оценки деятельности, вознаграждения, компенсации и обучения; и производственные отделы, поскольку уровень обслуживания напрямую влияет на оказание услуг. Когда результаты сервисного аудита привязаны только к одному проводящему их подразделению, это означает, что существует малая взаимосвязь между различными методами измерения качества сервиса - опросами покупателей, числом жалоб, объемами продаж, количеством постоянных клиентов.

8. Коррекция стандартов при необходимости.

Стандарты не являются статичными, необходимость в коррекции возникает при любых внешних изменениях или внутреннем изменении какого-либо процесса.

9. Информирование клиентов о стандартах сервиса.

Информирование осуществляется посредством предоставления еднообразного по качеству сервиса. Сетевые рестораны быстрого обслуживания предоставляют собой стандартизированный сервис узкого ассортимента. Например, стандартный подход и скорость обслуживания во всех заведениях компании «Макдоналдс» – залог его успеха. Элементы сервиса разработаны с учётом времени предоставления услуги (завтрак, обед/ужин) и учитывают возможность их стандартизации.

Потребители услуг «Макдоналдс» уверены в стандартном качестве сервиса, поскольку компания при помощи разработанных стандартов обеспечивает однородность обслуживания на любом своём предприятии, устраняя такую характеристику услуги, как непостоянство качества.

Демократичные рестораны, подобно заведениям быстрого обслуживания, предоставляют стандартизированный сервис, основанный на разработанных корпоративных стандартах. В отличие от предыдущего сегмента, скорость обслуживания здесь не имеет ключевого значения, а предоставляемые дополнительные услуги имеют более широкую номенклатуру. Как показали исследования, стандарты сервиса, применяемые в демократических ресторанах, в основном сводятся к последовательности выполнения определённых операций и временным параметрам. Например, демократические рестораны компании «Росинтер Ресторантс» используют стандарты, получившие название «Семь шагов легендарного сервиса». Представители сегмента элитных ресторанов, в отличие от двух предыдущих, предоставляют эксклюзивный сервис. Здесь обслуживание клиентов требует от сотрудников знания значительного количества правил, традиций и ритуалов, связанных с употреблением фирменных блюд, эксклюзивных напитков и табачных изделий.

Выдающиеся шеф-повара обладают всемирной известностью и ценятся как представители кулинарного искусства. Элитные рестораны отличаются от других видов предприятий общественного питания самым широким спектром дополнительных услуг: от заказа цветов в ресторан до предоставления лимузина с шофером, чтобы отвезти клиента домой. Предоставление блюд и напитков высокого качества требует от ресторана применения сложной технологии и использования высококвалифицированного персонала.