otvety_na_voprosy_menedzh (1)

1. Билет 1. Сущность управления, общие признаки управления в живой, неживой природе и человеческом обществе. Общая схема процесса управления. В объективном мире выделяют 3 основных компонента: живая природа, неживая природа, человеческое общество и соответственно 3класса управления. Общие признаки всех классов управления:- наличие динамичной системы управления т.е. постоянное изменение внутренних и внешних факторов;- наличие причинных связей между элементами входящими в систему управления т.е. при изменение хотя бы одного элемента меняется система в целом;- наличие управляющей и управляемой подсистем управления в общей системе;- усилительная способность системы т.е. способность изменяться под влиянием самых малых воздействий;- хранение, передача и преобразование информации;- наличие системы обратной связи;- целенаправленность управления т.е. обязательное наличие хотя бы одной общей цели.

Управление- вкл. в себя сбор, анализ и обработку информации о состоянии объекта. Выработку на этой основе управляющие воздействие для перевода объекта в желаемое состояние. 31. Характеристика бюджета предприятия. Виды бюджетов. Этапы составления бюджета. Бюджетом называется расчетная и ограничительная смета доходов и расходов на определенный период. Являясь важнейшим инструментом организации и регулирования предстоящей деятельности, бюджет представляет собой результат свободно принятого решения, утверждаемый и подлежащий исполнению.Сущностью бюджетного метода заключается в том, что вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия состоит в балансировании доходов и расходов, четком определении мест их возникновения и закреплением за индивидуальным или коллективным исполнителем. Финансовое планирование может быть эффективным только при правильной оценке всех категорий расходов и доходов, вносимых в бюджет. Бюджеты могут составляться для: фирмы, предприятия, подразделений. В зависимости от того к какой категории расходов и доходов применяется бюджетный расчет на фирме составляются различные формы бюджета: операционный, финансовый, инвестиционный. Последовательность формирования бюджета определяется руководством фирмы. 1. Общий бюджет (основной, генеральный бюджет) — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. 2. Операционный бюджет (текущий, периодический, оперативный) — система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации. 3. Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного (агрегированного) баланса. 4. Бюджет движения денежных средств (ДДС) предприятия состоит из доходной и расходной частей. Этапы составления:1. связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Билет2.2. Менеджмент как вид деятельности, процесс, орган управления, категория людей, наука и искусство. М. как вид человеческой деятельности появился с момента появления человека, а как вид профессиональной деятельности в конце 19- нач.20в. с момента появления крупных фабрик заводов. Как процесс. Менеджмент как процесс это выполнение общей функции менеджмента: это планирование- организация – мотивация- контроль «учет и анализ» Планирование- определяет цели и задачи менеджмента и ресурсы по их достижению и подразделяют на три уровня(стратегический план., тактический план., оперативное планир.) Организация- это создание структуры управления и распределение задач, полномочий ответственности по элементам структуры. Мотивация- это процесс побуждения себя и др. к деятельности для достижения цели организации. Контроль- это процесс достижения целей предприятия, предотвращения кризисных ситуаций. Управленческие реш.-это выбор варианта действий из нескольких вариантов. Как организация управления. Связывают с аппаратом управления который должен ставить цели и достигать их. К аппарату упр. относят(- менеджеров(руководит.), -специалистов,-тех. исполнителей,-рабочие) Категория людей. Это руководители. Высшие( директор, совет директоров, замы дир.). Средние(руководители, нач.цеха, функцион.отдел). Низшие( мастер, бригадир, нач.участка, нач.смены). Труд менеджера носит интеллектуальный характер. Предметом труда является информация. Продукт труда управленческое решение . Средство труда вычислительная техника и средства связи. Как наука и искусство. Как наука м. изучает законы и закономерное развитие предприятия и общества, принципы управления, методы управления, методы принятия управленческих решений и тд.Как искусство-данным объектом управления является человек, найти подход к человеку это искусство.М. связан с такими науками как философия, математика, экономика, психология и др. 32. Управление по целям П.Друкера, необходимость управления по целям при бюджетировании. Управление по целям - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году . Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.• В начале определенного периода времени подразделениям и сотрудникам компании устанавливаются цели, от достижения которых, в частности, может зависеть переменная часть зарплаты. Эти цели должны отвечать условиям SMART, то есть быть конкретными для компании или ее подразделения; измеримыми достижимыми ;относящимися к служебным обязанностям для сотрудника и с четкими сроками выполнения .• Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней компании, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом. •Целей не должно быть слишком много (3-5 — оптимально).• Устанавливать цели (задачи) может как непосредственный руководитель, так и сами сотрудники с последующим обсуждением и согласованием. •Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI). •Сотрудник/подразделение должен быть обеспечен ресурсами для достижения поставленных задач. •Регулярно проводится оценка результатов деятельности ,во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели. Билет3.3. Цели и задачи менеджмента. Основная цель менеджмента- обеспечение гармонии в развитии и работе организации, т.е. согласованного и эффективного функционирования всех внутренних и внешних элементов организации. Цель управленческой деятельности- нахождение форм, методов, средств и инструментов для достижении оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Под общими целями менеджмента понимают концепцию развития организации в целом; эти цели рассчитаны на длительную перспективу. Специфические цели разрабатываются внутри общих, по основным видам деятельности фирмы. Важные цели менеджмента- это выживание организации и сохранение ее места на рынке в течение длительного времени. Задачи менеджмента включают в себя: Эффективную организацию производства товаров и услуг с учетом спроса; Привлечение работников с высокой квалификацией; Эффективное стимулирование сотрудников; Формирование необходимых ресурсов и их обеспечение; Формирование стратегии развития фирмы и ее реализацию; Организацию контроля за деятельностью . 33. Оценка стратегического плана. Количественные и качественные показатели оценки. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффектиеной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить ка пять вопросов:1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?2.Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратеши?4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

Количественные
Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу	Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

.

Билет4.4.Профессиональные требования к менеджеру. 1. Концептуальные – т.е. м. должен уметь разрабатывать стратегию, оценить положения предприятия на рынке , конкурента способность предприятия, конкурента способность персонала и видеть части предприятия и рассмотреть предприятие в целом как систему. 2. Человеческие навыки – умение общаться с людьми т.е. м. должен быть капитан корабля и тренером и воспитателем. 3. Технические навыки- это знание оборудования, методики выполнение работ, технологий. 34. Описание матрицы Дженр эл. И МК».Ее приемущества и недостатки. Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:привлекательность СЗХ;позиция в конкуренции. Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций:1.Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.2.Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.3.Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими». Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;субъективность оценок позиций;статичный характер модели;слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов. Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Билет 5. 5. Роли менеджера и их характеристика. Роль- это набор представлений о поведении м. о видах его деятельности. Генре Минцберг выделил 10 ролей м.:

Роли	описания
I. межличностные роли. 1. главный руководитель. 2. лидер 3. связующее звено	Обязательное присутствие на всех мероприятиях правового или соц. характера. Ответственный за мотивацию персонала и активизацию деятельности подготовки, за набор и подготовку кадров. Переписка и участие во внешних совещаниях, переписка с др. организациями и людьми.
II.информационные роли 4.приемник информ.(наблюд.) 5. распростр. информ. (провод.) 6. представитель(аратор)	Получает внутреннею, внешнею информ., почту, проводит беседу с подчиненными. Передает информацию подчиненным Является экспертом в вопросах деятельности предприятия, эксперт по отросли , участвует в заседаниях правительства.
III.роли связанные с принятием управленческих решений. 7. предприниматель 8.устр. помехи 9.распредил.ресурса 10.ведущий переговоры	Оценивает возможности роста организации и запускает проекты изменений, усовершенствование деятельности организации. Обсуждает и принимает стратегическое развитие организации, препятствует возникновение кризисных ситуаций. Утверждает бюджеты подразделений и распред.ресурсы между ними. От имени организации ведет переговоры на закл.договоров, представляет организацию в органах гос. власти.

35. Организация как функция менеджмента. Характеристика организационной структуры управления. Звенья и ступень управления. Факторы, влияющие на структуру упр. Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. В организационной структуре выделяют 4 элемента: 1)звенья управления – отделы, службы, бюро, должностные лица, каждое звено выполняет заданную, конкретную функцию управления, звенья связаны между собой; 2) связи или отношения; 3)уровни управления – совокупность звеньев управления которые занимают определённую ступень в иерархии управления; 4)полномочия – это пределы прав в рамках которых данное лицо может действовать самостоятельно. На структуру управления организацией влияют следующие факторы:♦ характер производства и его отраслевые особенности (состав производимой продукции, технология ее изготовления, масштаб производства и уровень его технической оснащенности);♦ формы организации управления производством;♦ соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;♦ соотношение между отраслевой и территориальными формами управления;♦ уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников и эффективность их труда;♦ соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе. Билет 6. 6. Основные ограничения менеджера по Френсису и Вудкоку и их характеристика. 1: Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно распоряжаться, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки ограничены способностью владеть собой. 2: Размытые личные ценности. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, ко­торые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей. 3: Смутные личные цели. Менеджер может быть неспо­собным определять цели или может стремиться к не­достижимым либо нежелательным целям — часто к це­лям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. 4: Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчи­вость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менедже­ры ограничены остановленным саморазвитием. 5: Недостаточность навыка решать проблемы. Некоторые руководители не могут методично и рационально рабо­тать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке ин­формации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, огра­ниченного недостаточностью навыка решать проблемы. 6: Недостаток творческого подхода. Управленец с относительно низкой изобрета­тельностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Высокая изобре­тательность требует готовности бороться с препятствия­ми и неудачами. Руководитель, не желающий экспери­ментировать, рисковать или сохранять творческий под­ход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостат­ком творческого подхода. 7: Неумение влиять на людей. Некоторые ме­неджеры неспособны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руково­дитель, который недостаточно настойчив, не устанавли­вает взаимодействия с окружающими и у которого недос­таточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих. 8: Недостаточное понимание особенностей управленче­ского труда. До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят эффек­тивность того, как они управляют другими, им не добить­ся высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хва­тает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; неспособны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выде­литься среди других; особенно трудно им давать пору­чения. Руководители, недостаточно понимающие мотива­цию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негума­нен, ограничены недостаточным пониманием сути управ­ленческого труда. 9: Слабые навыки руководства. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточи­тельна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руко­водить. 10: Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать. 11: Низкая способность формировать коллектив. Когда руко­водителю не удается превратить группу в квалифици­рованный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограни­чивает низкое умение сформировать группу. 36. Характеристика мех(бюракратических) организационных структур управления,их приемущества и недостати. В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных структур: 1)механистический (бюрократический); 2)органический (адаптивный). Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем что первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма. Характеристика механистической структуры: 1)системность; 2)большое число подразделений по горизонтали; 3)высокая степень формализации процессов управления; 4)высокий уровень централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях. Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений. Разновидности механистических структур: 1)линейные структуры (Достоинства – четкость распределения и простота управления. Недостатки – высокие требования к руководителю, т.к. должны быть подготовлены всесторонне. Применение – применяется мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство при отсутствии операционных связей между предприятиями. Эти структуры могут применяться только мелкими предприятиями, поэтому возникли другие структуры.); 2)функциональные (Достоинства – компетентность специалистов и освобождение менеджеров от выполнения специальных вопросов. Недостатки – нарушение принципа единства, распорядительство. Применение- применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях); 3)линейно-функциональные (Достоинство – универсальный характер. Недостаток – отсутствие единства действия звеньев. Применение – в различных производственных хозяйствах.); 4)диффузиональные (продуктовые) (применяются в крупных и крупнейших компаниях. Особенности – усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли). В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры. Билет7.7. Эволюция управленческой мысли. Вклад в менеджмент школы «научного управления» (1885-1920) получила развитие в США с начала XX в, связана с работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбертов, Г.Гантта. Основные положение школы: - основное влияние оказывается на операции ручного труда;- разработка операций и научная организация труда;- материальное стимулирование;- отбор и обучение персонала. Ф.Тейлор автор технического нормирования труда, он предложил нормы времени и нормы выработки; сдельную форму заработной платы; ратовал за сотрудничество между администрацией и рабочими считая что у них общие цели; считал что должно быть равным разделение труда; вел 8 функциональных мастеров; считал что если поощрять работников они будут выполнять больше работы. Г.Эмерсон разработал 12 принципов производительности: точность целей для каждого уровня руководства; здравый смысл в анализе новых ситуаций; компетентность консультирования; дисциплина; диспетчирование; справедливое отношение к персоналу; быстрый и полный учет; нормы; расписания; нормирование операций; стандартные инструкции; вознаграждения за производительность. Г.Форд внедрил модель Тейлора в массовом производстве машин, сделал дальнейший шаг в развитии его системы( заменив ручной труд машинами): работа производства по стандартным технологиям, непрерывные техпроцессы, четкая система контроля и планирования. Концепция научного управление стала переломной , благодаря ей управление стало признаваться как самостоятельная область научных исследований. 37.Характеристика адаптивных структур управления ( программно- целевой и матричной) Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства. Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:*способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;*ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;*ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;*созданием временных органов управления. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Билет8.8. Эволюция управленческой мысли. Вклад в менеджмент «классической школы» (1920-1950) связана с работами А.Файоля, Дж.Муни, Л.Урвика. Концепция направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. Целью школы было создание универсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали два основных аспекта:1. Разработка рациональной системы управления организацией;2. Построение структуры организации и управления работниками. По А.Файолю, « управлять- это значит предвидеть, ограничивать, распоряжаться, согласовывать, контролировать». Он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, контроль. Принципы А.Файоля: разделение труда; полномочия и ответственность по принципу 50/50; дисциплина( предлагает уважение к соглашению между фирмой и работником, а так же справедливое применение санкций); единоначалие( подчинённые получает приказ и несет ответственность перед одним непосредственным руководителем);подчинение личных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация или децентрализация- должны варьироваться в зависимости от конкретных условий ; скалярная цель (цель команд)- иерархия в управлении; порядок- место для всего, и все на своем месте; стабильность рабочего места для персонала. Заслуги Файоля закл.в разделение всех функций управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием. В целом же для классической шк.менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей, за что представители шк. Подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента. 38. Световые структуры управления, их виды, преимущества и недостатки. Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению. Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д. Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.