18.2. Внутрихозяйственная отчетность в системе управленческого учета

Выделение управленческого учета в самостоятельную область де­ятельности объективно по своей природе. Еще в 50-х годах в США и дру­гих развитых странах возникла потребность в эффективной системе оперативной информации о затратах и результатах, отвечающей запро­сам аппарата внутрифирменного управления в сложных (многоуровне­вых) производственно-хозяйственных системах. В новой информацион­ной подсистеме — управленческом учете — не только решались чисто учетные вопросы, но и широко использовались приемы и методы из род­ственных областей: планирования, организации управления экономикой предприятия, математики, статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Главная цель такой информационной подсистемы — генера­ция полезной финансовой (т.е. выражаемой денежным измерителем) информации для нужд внутрифирменного управления — определила структуру управленческого учета:

• производственный учет (традиционный учет затрат на производ­ство и калькулирование себестоимости);

• планирование и контроль затрат и результатов;

• учетно-аналитическое обеспечение специальных управленче­ских решений.

В связи со сложившейся экономической ситуацией в России по­требуется синтез управленческого учета и внутрипроизводственного хозрасчета. (Применение последнего в практике отечественного внутри­фирменного управления имеет богатую историю.) Чтобы решить эту за­дачу, нужно создать на предприятии ряд организационных, управленче­ских, информационных, учетно-аналитических систем. Одной из таких систем является учет ло центрам ответственности, хорошо разработан­ный в рамках управленческого учета на предприятиях экономически раз­витых стран. Объективная основа использования системы учета затрат (и результатов) по центрам ответственности—децентрализация внутри­фирменного управления и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах, т.е. про­цесс, который носит международный характер и присущ любой экономи­ке с высокоразвитым крупным промышленным производством, в том числе и экономике России.

Объективная необходимость децентрализации управления

В начале XX в. на Западе и в 30-х годах в СССР сложился опреде­ленный тип организации производства и управления. Суть его — жест­кая централизация всех функций управления, вертикальная организаци­онная структура, административно-командный стиль руководства. Про­изводство территориально и организационно строилось как единая фаб­рика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями под­чиненных. В период после второй мировой войны четко обозначилась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Эти изменения обусловили два фактора:

1) чисто количественное укрупнение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин;

2) диверсификация направлений деятельности.

Однако сами по себе эти факторы не приводят к сдвигам в системе внутрифирменного управления, подтверждением чему служит консерва­тизм практики управления предприятиями (объединениями) в СССР. Ре­шающим является действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены источников сырья и мате­риалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, гео­графии ее производства и реализации. Как следствие — резко увеличи­вается число управленческих решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный орган управ­ления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсю­да — необходимость децентрализации как распределения власти (пол­номочий) принимать решения между различными уровнями управления.

Как правило, менеджер (управляющий) на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и (в ви­де верхнего предела) на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между ме­неджерами ответственности в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

Какая степень децентрализации должна быть выбрана руковод­ством высшего уровня как оптимальная? Максимизировать преимуще­ства децентрализации над ее издержками (недостатками). В этом и со­стоит так называемый оптимизационный подход.

Достоинства децентрализации управления подразделениями сле­дующие:

• для принятия решений у менеджера подразделения больше ин­формации о местных условиях. Между тем затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто высоки. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже преднамеренно искаженной;

• менеджеры подразделений могут принимать более своевременные. решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков;

• деятельность менеджеров подразделений становится более мо­тивированной, если они могут проявить инициативу. Растет чувство соб­ственного достоинства;

• наделение менеджеров ответственностью способствует разви­тию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;

• небольшие подразделения при решении задач имеют преимуще­ства дружного коллектива. Действует принцип: маленькое — это пре­красно.

• высшее управление, освободившись от бремени ежедневных ре­шений частных вопросов, может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Недостатки децентрализации управления:

• принятие управляющим подразделения некомпетентных реше­ний в результате того, что благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом. Эта ситуация может вы­зываться:

— несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения или

— недостатком информации, по которой менеджеры подразде­лений могут определить влияние своей деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия. Такие решения наиболее вероятны на предприятиях с высокой степенью самостоятельно­сти подразделений;

• дублирование функций, в частности конторских служб;

• уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом. Некоторые менеджеры подразделений могут не обращать внима­ния на другие подразделения предприятия, не отличая их от внешних контр­агентов.

В условиях децентрализации задача руководителя формулируется так: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое. Хозрас­чет по-американски затрагивает проблемы внутрикорпорационного «рыночного духа», внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация — это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Децентрализа­ция—это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия. Децентрализация управления воздействует на организационную струк­туру предприятия, а именно: способствует более четкому, формализо­ванному определению всех уровней управления и всех подразделений.