корпоративные финансы Фёрова / 4.18.2_Курс лекций
.pdfнайти взаимосвязи между планируемыми финансовыми показателями и фак-
торами, влияющими на них. Экономико-математические модели представ-
ляют собой формализованное математическое описание экономических про-
цессов, явлений, объектов, связей. При построении моделей используется ма-
тематический аппарат, и, прежде всего математические уравнения, неравен-
ства, соотношения.
Возможность развития экономико-математических моделей появилась вследствие возникновения в 30-х гг. 20 века отдельной математической дис-
циплины - линейного программирования, целью которой является решение экстремальных задач с ограничениями. Одной из первых в СССР была созда-
на модель оптимального планирования социалистической экономики в це-
лом, так и отдельных отраслей. Позднее было разработано множество моде-
лей оптимального планирования, которые учитывали различные аспекты ре-
ального процесса планирования.
Кроме оптимизационных, экономико-математические модели могут быть и неоптимизационными описательными (дескриптивными). Последние имеют целью объяснять существующие экономические явления и процессы.
К ним относятся, напоример, модели экономического роста и модели конку-
рентного экономического равновесия.
Экономико-математическое моделирование экономических явлений и процессов является важным инструментом финансового планирования, даю-
щим возможность получить четкое представление об исследуемом объекте,
охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи.
В применяемых экономико-математических моделях исследуемые фак-
торы и результирующие показатели находятся во взаимной связи, которая может носить либо детерминированный характер, когда между фактором и результатом имеется функциональная зависимость, либо стохастический – когда зависимость носит случайный характер.
При детерминированном моделировании различают следующие виды
161
зависимостей факторных систем с результативным показателем.
Аддитивные модели, в которых связь между факторами и результиру-
ющим показателем представляется в виде суммы:
n
y xi x1 x2 ... xn ,
i 1
где y – результирующий показатель; xi – влияющие факторы.
Мультипликативные модели, в которых связь между факторами и ре-
зультирующим показателем представлена в виде произведения:
n
yxi x1 *x2 *...*xn .
i 1
Кратные модели, в которых факторные показатели входят в модель в виде различного рода отношений, самое простое из которых имеет вид:
y x1 . x2
Основные приемы моделирования, применяемые к классу детермини-
рованных факторных систем:
метод удлинения факторной системы;
метод сокращения факторной системы;
метод расширения факторной системы.
Стохастическое моделирование применяется, если связь между факто-
рами и результирующим показателем носит стохастический (вероятностный)
характер. В моделях этого класса каждому значению факторного показателя соответствует множество значений результирующего показателя, определя-
ющееся с применением методов теории вероятностей. В стохастическом мо-
делировании применяются методы обработки динамических рядов, методы математического моделирования3.
В качестве примера экономико-математической модели, применяемой
162
в финансовом планировании, можно привести модель Дюпона (Du Pont).
Идея модели Дюпона заключается в том, что препятствием для роста доходности может быть не только высокое значение расходов, но и избыточ-
ность активов. Таким образом, при планировании показателей доходности в число рассматриваемых факторов модели необходимо вводить показатели,
отражающие эффективность использования активов. Эта задача в модели Дюпона решается видоизменением стандартной формулы для расчета пока-
зателя рентабельности активов ROA: путем факторного анализа в систему рассматриваемых факторов вводится показатель оборачиваемости активов.
Трансформация формулы ROA выглядит следующим образом:
Дальнейшее усложнение модели Дюпона за счет введения дополни-
тельных значимых факторов наглядно показано на рисунке Ошибка! Источник
ссылки не найден..
ROA
Рентабельность продаж |
× |
Оборачиваемость активов |
Чистая |
÷ |
Объем |
|
Объем |
÷ |
Активы |
прибыль |
|
продаж |
|
продаж |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вы- |
- |
Издержки |
|
Оборот- |
+ |
Внеобо- |
ручка |
|
|
|
ные |
|
ротные |
|
|
|
|
|
|
|
3Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие. 3-е издание. М.: Эксмо 2007. - 528 с. - (Высшее экономическое образование).
163
Сырье |
+ |
Зарплата |
+ |
Аморти- |
+ |
Коммерче- |
и матери- |
|
и отчисления |
|
зация |
|
ские, управле- |
алы |
|
|
|
|
|
ние и прочие |
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 1. Формирование системы значимых факторов модели Дюпо-
на.
Таким образом, каждый фактор модели Дюпона определяет свой аспект принятия финансовых решений:
- рентабельность продаж позволяет оценивать эффективность решений,
принимаемых в отношении доходов, издержек и объема продаж: уменьшение издержек или изменение их структуры, изменение цен на продукцию, увели-
чение объёма выпуска при сохранении цен и т.п.; - коэффициент оборачиваемости отражает эффективность использова-
ния ресурсов и позволяет оценить эффективность таких решений, как: лик-
видация устаревшего или избыточного оборудования и/или запасов, измене-
ние структуры активов в сторону увеличения высокооборачиваемых активов,
сокращение дебиторской задолженности, сдача в аренду неиспользуемых внеоборотных активов и др.;
Достоинство модели Дюпона в том, что она показывает, что ряд ком-
бинаций рентабельности продаж и оборачиваемости даёт в результате одну и ту же доходность на вложенные средства. Таким образом, низкая рентабель-
ность (в силу, например, специфики рынка) может быть компенсирована вы-
сокой оборачиваемостью активов или наоборот. У руководства корпорации появляется большая степень свободы при планировании развития корпора-
ции, что приводит к повышению эффективности управления и, как след-
ствие, к увеличению экономического потенциала корпорации.
164
5.4. Бюджетирование в системе финансового планирования
Бюджетирование является неотъемлемой частью системы планирова-
ния, а также используется при реализации механизмов контроллинга. Эффек-
тивное бюджетирование, является результатом тщательной и детальной раз-
работки и оценки всех аспектов бюджетного процесса, означает ориентацию компании на достижение конкретных поставленных целей, мотивацию пер-
сонала, контроль над действиями менеджмента компании.
В разных источниках можно найти различные определения бюджети-
рования:
«Бюджетирование - процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую оче-
редь производственные, маркетинговые и финансовые планы»;4
«Бюджетирование - целостная система планирования, учета и кон-
троля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии»;5
«Бюджетирование - составная часть финансового планирования, т.е.
процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов»;6
«Бюджетирование - форма планирования производства и других видов бизнеса, отражающая, в том числе и денежно – финансовые аспекты дея-
тельности субъекта».7
Обобщая вышеизложенное, можно определить бюджетирование как инструмент финансового планирования, в рамках которого на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность бюджетов, коли-
4Бочаров В.В. Коммерческое Бюджетирование. - СПб.: Питер, 2003. – С. 257.
5Финансовый менеджмент. Учебник. /Под ред. Е.И. Шохина. — М.: КНОРУС, 2008. – С. 214.
6Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А. Управление оборотным капиталом.- М.: Перспектива, 2004.-
С.65.
7Большаков С.В. Финансы предприятий: теория и практика, Учебник. - М.: Книжный мир, 2006 – С.
331.
165
чественно отражающих хозяйственную деятельность предприятия, служа-
щий для учета и контроля ресурсов и результатов деятельности организации по центрам ответственности и сегментам бизнеса, позволяющий анализиро-
вать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
При этом бюджет определяется как:
- «инструмент финансового планирования, и контроля за деятельно-
стью компании и ее структурных подразделений»;
-«смета доходов и расходов фирмы»;
-«план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени»;
-«годовой план компании в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период»;
-«количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необхо-
димо привлечь для достижения данной цели».
Обобщая вышеперечисленные мнения различных авторов, в рамках данной работы определим бюджет как количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее структурных подраз-
делений, направленный на достижение целей организации, составляемый по статьям, характеризующим направления деятельности.
Бюджетирование представляет собой систему (рисунок 1.2), включаю-
щую:
166
167
Рисунок 1.2 Система бюджетирования на предприятии
168
Основная цель процесса бюджетирования - эффективная организация процесса управления деятельностью предприятия и его структурных подразде-
лений посредством планирования, контроля статьей доходов и расходов и анали-
за финансово-экономических показателей, разработка определенной финансовой структуры предприятия.
Наиболее значимые управленческие задачи, решаемые с помощью бюдже-
тирования:
планирование операций, обеспечивающих достижение целей пред-
приятий;
координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной дея-
тельности) и структурных подразделений;
оперативное отслеживание отклонений фактических результатов дея-
тельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных це-
лей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргумен-
тированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
эффективный контроль за расходованием финансовых и ма-
териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями;
стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
согласование интересов работников предприятия.
Объектами бюджетирования могут быть обособленные виды деятельно-
сти предприятия или денежные потоки предприятия и его структурных подраз-
делений, связанные с производством и реализацией определенных видов про-
дукции (услуг).
Субъектами бюджетирования могут являться бюджетный комитет (ко-
миссия), осуществляющий руководство процессом бюджетирования, отделы,
участвующие в подготовке бюджетов, функциональные службы и отделы, от-
вечающие за подготовку бюджетов предприятия в целом, элементы финансо-
вой структуры, формирующие бюджеты подразделений и отдельных видов бизнеса.
В основе построения системы бюджетирования заложены определен-
ные принципы.
Принцип согласования целей предусматривает балансирование всех фак-
торов производства для достижения предприятием намеченных задач. Осу-
ществляется это путем составления бюджетов снизу вверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и может обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. При этом руководство предприятия следит затем, чтобы интересы отдельных структурных подраз-
делений не вступали в конфликт с интересами всего предприятия. Обеспечи-
вается это путем согласования бюджетных планов и их корректировки.
Принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с делегируемыми, полномочными и характеризует роль человеческо-
го фактора в управлении предприятием. Передача ответственности непо-
средственно увязывается со степенью влияния, которое конкретный руково-
дитель может оказывать на затраты, выручку или другие показатели.
Принцип гибкости предусматривает включение в систему не только ста-
тичных, но и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж.
К двум основным, "идеологически" отличным методам построения бюджетов следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх"
и "сверху вниз".
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной ин-
формации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руко-
водству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, ухо-
дит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того,
170