6.3. Авторитет менеджера

Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций, согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле различают 2 вида авторитета: официальный (должностной) и реальный (фактическое влияние, реальное доверие и уважение). Поддержание авторитета руководителя – не только его личное дело, но и дело его коллег, начальства и (особенно) подчиненных. Это важно, поскольку авторитет рассматривается нами как фактор, повышающий эффективность управления. Укрепляя авторитет, руководитель должен следить за тем, чтобы при этом не ущемлять людей вокруг себя. Приемы создания авторитета должны соответствовать существующим в обществе нормам морали и этики, иначе будет создан не авторитет, а псевдоавторитет. Разновидности псевдоавторитета:

а) авторитет расстояния – руководитель ошибочно полагает, что его авторитет автоматически растет, если он старается держаться от подчиненных подальше и держится с ними официально;

б) авторитет доброты – руководитель полагает, что "всегда быть добрым" – это благо для организации и для подчиненных. Ошибочное мнение, часто ведущее к экономическим потерям;

в) авторитет педантизма – руководитель жестко определяет все стадии работы, опекая подчиненных даже в мелочах, подавляя творческую активность людей;

г) авторитет прошлых заслуг – руководитель высокомерен, всегда старается подчеркнуть свою значимость и свои прошлые либо мнимые нынешние заслуги с уверенностью, что это обеспечит ему высокий авторитет;

д) авторитет подавления – руководитель ошибочно полагает, что угрозы и устрашение сотрудников способны укрепить его авторитет.

Если действия руководителя приводят к созданию псевдоавторитета, его распоряжения всегда вызывают у подчиненных сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру сопровождается недоверием к его решениям. Морально-психологический климат в коллективе ухудшается (особенно если коллектив невелик), производительность труда падает, люди относятся к распоряжениям руководства с прохладцей, не торопясь их выполнять. Это оборачивается для фирмы упущенными возможностями.

6.4. Делегирование полномочий

Выше речь шла об официальных должностных полномочиях, документально закрепленных. Однако иногда полномочия могут иметь форму постоянных или разовых дополнительных поручений, возлагаемых на отдельных лиц или целые коллективы вне прямой связи с их основными обязанностями. Сегодня круг проблем, которые должен решить руководитель, широк, разнообразен, требует специальных знаний и опыта, а также больших затрат времени. Выход – в передаче права решения некоторых вопросов специалистам на местах, не являющимся официально управленцами. В результате происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности, но это требует наличия высокого уровня организационной культуры, благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель сосредотачивается на главном – выработке стратегии действий и общем контроле.

Идея делегирования полномочий возникла в нашей стране (20е годы, автор – Керженцев П.М., погиб в сталинских лагерях), но быстро была предана забвению в СССР. Западный же мир взял ее на вооружение, и сейчас в американских, например, компаниях рядовому специалисту может быть предоставлено право принять решение о заключении контракта на сумму в несколько десятков тысяч долларов. Руководитель изучает проблему, стоящие перед организацией задачи и составляет перечень полномочий, которые реально могут быть переданы исполнителям, а также анализирует связанные с этим риски и выгоды. Общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда, когда для этого есть возможность. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решение специальных проблем, в которых исполнитель разбирается заведомо лучше руководителя;

- подготовительная работа: обобщение информации, первичные выводы и предложения, составление проектов;

- присутствие на собраниях и совещаниях информационного характера, возможность выступить, поделиться опытом.

Для решения вопроса о делегировании используется так называемая матрица Эйзенхауэра (рисунок 11).

Рис. 11. Матрица Эйзенхауэра

Ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей стратегии организации или подразделения, особо важных и срочных задач, общее руководство, рассмотрение вопросов о наказании или поощрении сотрудников, рассмотрение конфиденциальных дел.

Делегирование полномочий связано с риском принятия неэффективных решений, но этот риск оправдан, ибо сулит всем немалые выгоды. Руководителя это освобождает от выполнения второстепенной, рутинной работы, организации это полезно, так как приближает место выработки решения к месту его реализации, а у исполнителей появляется реальная возможность проявить себя, выдвинуться, получить удовлетворение от работы.

Но и руководители, и подчиненные часто избегают делегирования.

Подчиненные могут с неохотой выполнять обязанности руководителя вследствие отсутствия авторитета у руководителя, нехватки знаний или информации для самостоятельной работы, из-за боязни ответственности или перегрузок, неуверенности в себе и т.п.

Руководители сопротивляются делегированию полномочий из-за боязни потерять власть, авторитет, загруженности текущими делами (нет даже времени поставить задачу и проконтролировать), недоверия подчиненным, боязни ответственности за неверное решение подчиненного, нежелания конфликтовать с подчиненными по поводу передачи им дополнительных обязанностей и т.п.

Подводя итог, необходимо подчеркнуть, что эффективное делегирование полномочий возможно только при наличии необходимого авторитета у руководителя и его уверенности в том, что все будет сделано наилучшим образом.

Вопросы и задания по главе 6

1. Охарактеризуйте требования, предъявляемые к личности менеджера в Великобритании. Какие из них, на ваш взгляд, являются актуальными применительно к российской действительности?

2. Что такое концепция ограничений? Опишите и прокомментируйте ограничения в деятельности руководителя.

3. Почему, на ваш взгляд, неспособность создать и направлять работоспособный коллектив можно считать главным ограничением в работе руководителя в современных условиях?

4. Что такое власть? Приведите различные определения.

5. Может ли возникнуть ситуация, при которой формальный руководитель будет иметь меньше власти, чем его подчиненный? Чем это может быть обусловлено? Приведите пример такой ситуации.

6. Назовите основные виды власти. Опишите основные виды влияния.

7. Что такое авторитет? Прокомментируйте разницу между официальными полномочиями и реальным авторитетом.

8. Что такое псевдоавторитет? Почему и как он возникает, чем опасен для организации? Приведите примеры псевдоавторитета.

9. Какие методы целесообразно использовать руководителю для повышения своего авторитета у подчиненных, коллег, начальства?

10. Что такое матрица Эйзенхауэра? Какие полномочия не делегируются?