46.Элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понять процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление об этапах данного процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. Это необходимо еще и потому, что на каждом этапе процесса происходит либо потеря, либо искажение части сообщения. Выделяются четыре базовых элемента в процессе коммуникации:

1. Отправитель—лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов — слов, сигналов, жестов, мимики и т. п.

3. Канал — средство передачи информации — письмо, радио, телефон, телевизор, телекинез и др.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация, или лицо, интерпретирующее ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли исходную идею.

Этапы процесса коммуникации:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с тщательного обдумывания и формулирования идеи или отбора информации.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать информацию, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

3. Передача. На данном этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Это физическая передача сообщения (получатель слышит или видит слова, действия), которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации.

4. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя.. Получатель сообщения преобразует слова, символы, действия в свои мысли.

Однако по ряду причин, в том числе психологических, получатель может придать несколько иной смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать законченным и эффективным, если получатель продемонстрировал (в том числе и по каналу обратной связи) понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Тоже самое отредоктировать

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного про­цесса — обеспечить понимание информации, которую можно на­зывать сообщением. Но обмен информацией еще не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы понимать процесс обмена информацией и условия его эффектив­ности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.      Элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре основных элемента:   1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;   2) сообщение — собственно инфор­мация, закодированная с помощью символов;   3) канал — средство передачи информации;   4) получатель — лицо, которому предназ­начена информация и которое интерпретирует ее.       Обмен информацией протекает в несколько этапов: 1) зарож­дение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) деко­дирование. На каждом этапе смысл сообщения может быть иска­жен или даже утрачен.       Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формули­рования идеи, концепции или отбора информации. Отправитель решает, какую идею следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией терпят неудачу на пер­вом этапе, поскольку отправитель недостаточно ясно формулирует концепцию, замысел сообщения. Например, руководитель намерен сообщить оценку результатов работы. Он должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Или допустим, начальник цеха принял сообщение руководства о том, что предприятие должно на 5% увеличить производство про­дукции без увеличения сверхурочных выплат.       Если же руководитель хорошо продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:   1) рабочие должны понять, какие именно нужны изменения производства, а именно, прирост объема на 5% без дополнитель­ных сверхурочных;   2) рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что из них пытаются «выжимать» побольше, а платить поменьше;   3) рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения — качество продукции и уровень брака не должны измениться. Необходимо осознавать, какие идеи нужно передать до того, как отправлять сообщение, с учетом конкретной ситуации и цели.        Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отпра­витель должен с помощью символов ее закодировать, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превраща­ет идею в сообщение. Отправитель должен выбрать канал, совмес­тимый с типом символов, использованных для кодирования. Наиболее известные каналы — речь и письменные материалы, электронные средства связи, включая компьютерные сети, элект­ронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непри­годен для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не соответствует идее, то обмен информацией будет мало эффективен.       Например, руководитель хочет предупредить подчинен­ного о недопустимости серьезных нарушений мер безопасности. Со­общить это лучше официальным письмом или на совещании, а не во время беседы за чашкой кофе. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единствен­ным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникации в сочетании.       При этом необходимо устано­вить последовательность и интервалы передачи информации этими средствами. Исследования показывают, что одновременный обмен устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем исполь­зование одного из этих средств.        Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для до­ставки сообщения — закодированной идеи или совокупности идей — получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации. Это лишь один из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.         Декодирование. После передачи сообщения отправителем получа­тель его декодирует. Декодирование — это перевод символов отправи­теля в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Обмен информацией считают эффективным, если получа­тель показал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.         Обратная связь и помехи. Обратная связь — это ответная реак­ция получателя на сообщение. Информация, которая отсылается назад отправителю, свидетельствует о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонним; так как обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Руководитель, который не наладит обратную связь, обречен на снижение эффективности его управленческих действий.          Шум — это все то, что искажает смысл информации. Источни­ки шума, которые могут создавать преграды на пути обмена ин­формацией, связаны с языком, вербальным или невербальным, различиями в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, с различиями в статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, на каждом этапе процесса обмена информацией происхо­дит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума приводит к утрате смысла, может блокировать информационный обмен.

47.Централизация и децентрализация, их преимущества и недостатки

48.Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Эффективность группы – это степень, в какой группа реализует свои цели, насколько группа близка к их достижению. Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: 1. Размер. . Идеальная группа должна состоять из трех-девяти человек. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным в достижении согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к разбиению группы на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей, образованию группировок. 2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решения группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Как правило, рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

3.Групповые нормы. В трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.Классификация групповых норм: -гордость за организацию; - достижение целей; - прибыльность; - коллективный труд; - планирование; - контроль; - профессиональная подготовка кадров; - нововведения; - отношения с заказчиком; - защита честности. 4.Сплоченность. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие.

5.Групповое единомыслие. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность групповой деятельности. С одной стороны, он перекликается со сплоченностью и оказывает положительное влияние, а с другой – несет в себе некоторую опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного человека – держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

6. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. 7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

49.Понятие делегирования, условно-постоянное и разовое делегирование Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование - главная обязанность руководителя. Это один из видов разделения труда, распределение заданий между подчиненными, т.е. "делание работы руками других". Делегирование позволяет руководителю высвободить время для того, чтобы заняться самыми важными задачами. Поручение сотрудникам выполнения какой-либо работы может быть разовым (поручения) или постоянным (должностные обязанности).

Делегирование успешно только тогда, когда подчиненным вменяются начальником не только обязанности, но и права, необходимые для выполнения этих обязанностей, а также ответственность за выполнение обязанностей. Таким образом, речь идет о делегировании полномочий.

Обязанности (функции) сотрудника организации - это те задания (работы), которые должен выполнить сотрудник.

Права сотрудника организации - возможность требовать от других сотрудников предприятия выполнения тех действий, которые необходимы для выполнения его обязанностей.

Ответственность сотрудника организации - условия, за невыполнение которых сотрудник может понести наказание.

Кроме того, делегировать можно только тогда, когда сотрудник обладает ресурсами для выполнения поручаемых заданий. Важнейшие из них следующие:

- Знания и/или навыки.

- Время.

- Заинтересованность сотрудника.

Говоря о делегировании полномочий нельзя упускать из виду, что есть два вида ответственности:

1) Управленческая - ответственность руководителя за выполнение задач, поставленных перед его подразделением, независимо от того, кто выполняет эти задачи (например, сторонняя организация).

2) Исполнительская - ответственность сотрудника за выполнение задачи. При этом делегируется только исполнительская ответственность, т.е. делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выполнение всех задач, поставленных перед его подразделением (то есть всех задач, которые выполняют все его подчиненные). Управленческая ответственность всегда остается за руководителем.

Делегирование бывает разовым (когда отдаются отдельные поручения) и условно-постоянным (когда создаются внутренние нормативные документы).

Постоянное делегирование обычно осуществляется для повторяющихся видов работ, способ выполнения которых меняется относительно редко. Это делается для того, чтобы избежать различного понимания, повторений и дополнительных объяснений (например, при приеме на работу нового сотрудника), а также обеспечить четкое разграничение ответственности, для этих видов работ составляются внутренние нормативные документы (ВНД).

Сравнительные преимущества ВНД:

• Эмоциональная нейтральность, т.е. относительная независимость от личностей и взаимоотношений руководителя и подчиненных.

• Более четкое и однозначное регулирование полномочий (что особенно важно для взаимодействия между различными подразделениями).

• Непрерывность управления: более быстрое освоение должностей при смене сотрудников или руководителей, возможность пользоваться документами в отсутствие руководителя.

• Возможность обеспечения единообразия деятельности подчиненных (особенно важно при большом количестве подчиненных), экономия времени.

Сравнительные недостатки ВНД:

• Невозможность охватить всего многообразия ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники.

• Трудоемкость разработки хорошего документа достаточно велика, а документы требуется время от времени перерабатывать.

• Необходимость специальных знаний и навыков для разработки действительно полезных документов.

Достоинства ВНД являются недостатками непосредственных указаний и наоборот, т.е. эти методы управления не заменяют, а дополняют друг друга. В конкретной организации речь может идти лишь о преобладании того или иного метода (пример: малые торговые предприятия - непосредственные указания, а электростанции - инструкции).Персональными указаниями следует регулировать только "нештатные ситуации", а также те, которые требуют быстрого реагирования. Во всех остальных случаях сотрудники должны не ждать указаний от начальника, а пользоваться документами, в которых определены их обязанности, права и ответственность.

50.Деловая стратегия, этапы ее разработки.

Деловая стратегия - стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию. Главная задача ДС обеспечить фирме долгосрочное конкурентное преимущества для получения высокого уровня рентабельности. Реализация ДС включает три этапа: 1.Разработка научно обоснованной корпоративной миссии (КМ) .КМ это своего рода концепция бизнеса – совокупность убеждений, которыми руководствуется персонал компании, это имеющиеся ценности, это стиль управления. КМ необходимо постоянно обновлять в соответствии с потребностями рынка. Требования к КМ: 1)Простая и четкая формулировка для удобства восприятия всем персоналом 2)Нацеленность миссии на удовлетворение потребностей рынка 3)Четкое описание выпускаемых товаров и услуг и их преимущества. 2.Разработка видения и целей корпорации. Видение – мечта о состоянии бизнеса в идеале. Видение любого бизнеса не поддается количественной оценке. Поэтому нельзя оценить, достигли мы видения или не достигли. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких продуктов и услуг, которые ей обеспечат рыночное конкурентное преимущество. Хорошо поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для всего персонала организации. Задача менеджера – постоянное разъяснение сотрудникам сути видения и целей корпорации. 3.Разработка конкретных мероприятий для достижения стратегических преимуществ. Конкурентное преимущество предполагает высокий и устойчивый уровень доходов фирмы. В центре внимания обеспечения таких преимуществ лежит фактор качества продукции или услуг, под которым понимается качество продуктов или услуг и качество работы самой компании.