4.5. Психология межгрупповых конфликтов

Конфликты в организации – это неотъемлемая составляющая любой современ­ной организации. Конфликт может нести в себе как положительные, так и отрица­тельные функции. Хотя часто говорят, что определенный уровень конфликта может быть функциональным, большинство рекомендаций по организационным конфлик­там преимущественно опирается на методы его разрешения, редукции или миними­зации. Но конфликт не обязательно должен устраняться вовсе, скорее им нужно эф­фективно управлять.

Организационный конфликт – это интерактивное состояние, проявляемое в разно­гласиях, различиях или несовместимостях между индивидами и группами. Это про­цесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий и взаимоотношений членов организации в контексте организационного функционирования.

Организационный конфликт проявляется:

1. на внутригрупповом уровне (руководитель-подчиненный; руководитель-под­разделение; между рядовыми членами группы; ролевые конфликты);

2. на межгрупповом уровне (вертикальный – между подразделениями разного уровня организационной структуры; горизонтальный – между подразделениями од­ного уровня; ролевой – из-за неопределенности взаимопересекающихся сфер ответ­ственности и контроля).

Наиболее частыми причинами конфликтов на межгрупповом уровне являются:

1. взаимозависимость производственных задач и целей;

2. неопределенность или противоречивость норм и критериев оценки различных видов труда;

3. неодинаковые условия труда, оплаты, перспективы роста, предоставления соци­альных благ;

4. конкуренция за ресурсы и фонды;

5. различия в профессиональной подготовке, ценностях, образовании, стилях обще­ния, социальном статусе членов разных групп;

6. несовершенство межгрупповых каналов коммуникации;

7. функционально-ролевая неопределенность.

Существуют различные способы, или стили, поведения для регулирования меж­личностных конфликтов в организации. Р. Блейк и Дж. Мутон впервые предложили концептуальную схему для классификации типов, или стилей, управления конфлик­тами на межличностном уровне, состоящую из пяти типов (принуждение, уход, сгла­живание, компромисс, разрешение проблем). В 1976 г. эта схема была модернизирована К. Томасом. В 1985 г. М. Рахим, используя аналогичную концептуализацию, предложил свою классификацию стилей управления конфликтом (табл.6).

Таблица 6. Модель стилей управления межличностными конфликтами

Ориентация на себя		Высокая		Низкая
Ориентация на других	Высокая	Интегрированная		Уступчивость
			Компромисс
	Низкая	Доминирование		Избегание

«Ориентация на себя» означает степень стремления индивида удовлетворить свои потребности и интересы. «Ориентация на других» означает степень стремления или пред­расположенности индивида удовлетворять потребности и ожидания других. Комбина­ции этих параметров дают пять стилей, или способов, управления конфликтами:

1. Интегрирование – высокая ориентация на себя и на других. Этот стиль включает открытость, обмен информацией, выяснение и проверку различий для достижения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон.

2. Уступчивость или сглаживание – низкая ориентация на себя и высокая ориентация на других. Этот стиль ориентирован на преуменьшение важности различий и акцентирование внимания на общности, совпадениях, чтобы удов­летворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами.

3. Доминирование – высокая ориентация на себя и низкая ориентация на других. Этот стиль идентифицируется с ориентацией «выиграть-проиграть» или с «силовым» поведением с целью добиться победы.

4. Избегание – низкая ориентация на себя и на других. Этот стиль ассоциируется с уходом в сторону, удалением себя (психологически или физически) из ситуации конфликта.

5. Компромисс – средняя ориентация на себя и на других. Этот стиль включает тактику «ты – мне, я – тебе», обе стороны в чем-то уступают, чтобы достичь взаимоприемлемого решения.

Вопрос об эффективности стилей длительное время находился в фокусе анализа исследователей. Обычно считается, что интегративный стиль наиболее эффективен. Однако использование разных стилей зависит от конкретных ситуаций. Результаты исследований показывают, что интегративный стиль и в определенной мере компро­миссный наиболее приемлемы для управления стратегическими проблемами, а ос­тальные — для тактических или повседневных проблем.

Управление групповыми конфликтами в организациях включает диагностику конфликта, выбор и применение стратегии вмешательства (рис.4).

Диагностика Вмешательство Конфликт Эффективность

Изменение

анализ

Поведенческое,

структурное

Величина

конфликта

Индивид

Группа

Организация

Обратная связь

Рис.4. Модель управления организационными конфликтами

Исчерпывающий диагноз включает измерение параметров конфликта и анализ диагностических данных. Измерению подлежат следующие параметры:

1. величина или интенсивность конфликта на индивидуальном, групповом и меж­групповом уровнях;

2. стили управления конфликтами;

3. источники интенсивности и основания выбора стилей;

4. индивидуальная, групповая и организационная эффективность.

Анализ данных включает оценку интенсивности конфликта, классификацию кон­фликтных стилей по подразделениям и их сопоставление с соответствующими нор­мами, а также установление взаимосвязи интенсивности конфликта, конфликтных стилей, их источников и эффективности. Диагноз должен дать ответ на вопросы: есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать. Обычно результаты диагноза обсуждаются представительной группой руководителей с привлечением специалистов.

Существует два подхода к выбору и использованию стратегий вмешательства в управлении конфликтами: поведенческий и структурный. В стратегиях вмешатель­ства, ориентированных на поведение, делается акцент на повышение групповой и организационной эффективности через изменение организационной культуры (ус­тановок, норм, ценностей, убеждений и т. д.) и, как следствие, поведения. Процедуры вмешательства (Г-тренинг, ролевой анализ, трансактные процедуры, методы группово­го развития, межгрупповая лаборатория и т. д.) ориентированы на обучение членов организации различным стилям управления конфликтами и диагностике ситуаций, в которых можно использовать эти стили.

В структурных стратегиях повышение эффективности взаимодействия достигает­ся посредством изменения структурных характеристик: механизмов дифференциации и интеграции, систем коммуникации, вознаграждений и наказаний. Здесь используют­ся методы обогащения труда, реструктурирование рабочих мест, социотехнические изменения трудового процесса и т. д.