Project_Management_P

3

4

Предисловие

В Советском Союзе было реализовано большое число крупных проектов как гражданских, так и оборонных. В качестве примеров можно назвать план ГОЭЛРО, сооружение Магнитогорского и Новокузнецкого металлургического комбинатов, строительство Волжского каскада ГЭС, создание атомного и ракетного оружия и т.д. Соответственно был накоплен и опыт управления такими проектами. Как правило, проекты разрабатывались специализированными организациями – проектными институтами и научнопроизводственными объединениями, такими как, например, «Гидропроект», «Теплоэлектропроект» и др. На Западе понятие «проектный менеджмент» также было связано с крупными проектами по созданию военной техники и освоению космоса. В связи с этим существует предубеждение, что сфера проектного менеджмента охватывает только крупные и сложные проекты. Действительно, с методикой сетевого планирования, которую должен был изучать каждый студент технического вуза СССР, он потом на практике почти не встречался. Вместе с тем за последние 50 лет в мире разработано много простых и полезных приемов и правил, которые могут быть эффективно использованы и при управлении малыми проектами. Кроме того, в последние годы появился целый ряд программных продуктов, работа с которыми не требует от пользователя специальной подготовки.

Массовая приватизация и возникновение большого числа мелких и средних предприятий, которые пытаются выстоять в жесткой конкурентной борьбе, требуют от них гибкого реагирования на нужды потребителей. Традиционные структуры и методы для этого мало пригодны. Фирмы вынуждены вводить новую технику работы, чтобы справиться со сложными условиями динамичной внешней среды.

Ежедневно в стране инициируются тысячи новых проектов. Многие из них оказываются успешными, хотя их руководители и не владеют специальными познаниями в проектном менеджменте. Однако и многие проекты проваливаются или выполняются с большим превышением запланированных издержек и сроков.

Данный учебник призван вооружить выпускников университета основными сведениями и техникой управления проектами, что должно увеличить долю успешных проектов. Поскольку большие проекты обычно выполняются специализированными организациями, то автор сместил акцент на меньшие проекты, что начинающему должно облегчить овладение техникой управления проектами. Углубленные знания для выполнения определенных видов проектов дает «пожизненная» учеба.

Первое издание книги [1] подготовлено автором в период стажировки в университете г. Карлсруэ (Германия) и было издано небольшим тиражом

5

на немецком языке в 2001 г. В том же году вышло русское издание книги под названием «Проектный менеджмент» [2] с небольшими дополнениями, отражающими некоторые особенности выполнения проектов в российских условиях. В 2006 году книга была издана на английском языке в переводе. Второе русское издание [3] претерпело существенные изменения. Прежде всего, было изменено название книги на «Управление проектами». Вопервых, оно ближе к названию соответствующего курса учебной программы, во-вторых, Российская Ассоциация управления проектами твердо придерживается термина «управление» вместо термина «менеджмент».

Вто же время название было изменено не без некоторых колебаний. Хотя автора и раздражает обилие названий типа «айскрим», когда имеется аналогичное русское слово, в данном случае термины не совсем равноценны. Слово «управлять» в русском языке имеет оттенок командования, тогда как английское «to manage» кроме «управлять» может использоваться в значениях «уметь обращаться», «справляться, обходиться», «ухитриться, умудриться, суметь сделать». Стоит упомянуть, что и в немецкой литературе твердо прижился термин «менеджмент». Аналогичные соображения возникают и по ряду других терминов, для которых в русском языке нет точных аналогов, например «стейкхолдеры», «контроллинг», «менеджмент рисков». Соответствующие комментарии к ним приведены в тексте книги.

Опыт использования книги в учебном процессе со студентами дневного и очно-заочного обучения и со студентами, имеющими производственный опыт (программа МВА, «Президентская программа»), показал целесообразность внесения изменений как в порядок расположения материала, так

ив содержание отдельных глав, в особенности в главы «Введение в управление проектами» и «Подготовка проекта». Кроме того, за последние годы в специальной литературе развернулась дискуссия о перспективах развития управления проектами, а также вышло 4-е издание стандарта «Project Management Body of Knowledge» (PMBoK) [4], которые нашли отражение в учебнике.

Взаключение автор хотел бы выразить благодарность рецензентам: профессору Ф. П. Тарасенко, профессору И. Е. Никулиной и профессору В. Н. Хачину; почетному профессору Томского политехнического университета, бывшему директору института электроэнергетических систем и техники высоких напряжений университета г. Карлсруэ профессору, док- тору-инженеру А. Швабу за поддержку и дискуссии при подготовке этой книги.

Учебник соответствует программе одноименного курса и содержит основные сведения обо всех фазах проекта от подготовки проекта до его завершения.

6

Sandro del Prete „Quadrature oft he Wheel

УПРАВЛЕНИЕ

ПРОЕКТАМИ

7

1.Введение в управление проектами

1.1.Цели и задачи курса

1.1.1.Цель курса: овладение компетенциями управления проектами (освоение основных концепций, философии и методологии проектного менеджмента и приобретение базовых навыков управления проектами разных типов).

1.1.2.Задачи курса: в результате изучения курса «Управление проектами» слушатели должны:

►►знать:

-современную методологию управления проектом;

-определения и понятия проектов, программ и их контекста как объектов управления;

-определения и понятия о субъектах управления и используемого ими инструментария;

-процессы и инструменты управления различными функциональными областями проекта;

-современные программные средства и информационные технологии, используемые в управлении проектами;

-историю и тенденции развития управления проектами

►►уметь:

-определять цели, предметную область и структуры проекта;

-рассчитывать календарный план осуществления проекта;

-формировать основные разделы сводного плана проекта;

-осуществлять выбор программных средств для решения основных задач управления проектом

►►быть способными:

-самостоятельно управлять несложными проектами;

-помогать управляющему сложными проектами во всех функциональных областях управления проектами;

-эффективно участвовать в работе команды в сложных проектах.

8

1.2. История управления проектами

История развития управления проектами как таковыми восходит к Ноеву Ковчегу и коллективной охоте первобытных людей на мамонта. Более того, некоторые элементы управления проектами можно усмотреть в поведении хищников, охотящихся стаями. Однако история развития проектного менеджмента как дисциплины относительно молода: ее относят к 30-м годам прошлого века и связывают с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США – авиационных в «US Air Corporation» и нефтегазовых в фирме «Exon» [5].

ВСССР в этот же период начала развиваться теория и практика поточной организации работ по реализации крупных строительных проектов.

Становление проектного менеджмента связано с военными разработками. В 1941 г. США приступили к выполнению Манхэттенского проекта с целью создания атомной бомбы. В 60-х годах стартовал проект НАСА «Аполлон», целью которого была высадка человека на Луне.

Вобоих случаях стояла задача координации действий по достижению целей в условиях жесткого ограничения времени. Проектный менеджмент разрабатывался и усовершенствовался как инструмент реализации сложных проектов, требовавших участия специалистов различных направлений и различных организаций. Первыми областями применения проектного менеджмента стали оборонные авиационные и космические проекты, введение новых технологий, например ядерной техники или поезда на магнитной подвеске и др.

В1937 г. американским ученым Л. Гуликом была предложена матричная организация для выполнения сложных проектов. Практическое применение в полном объеме она получила в 1953 – 54 гг. в подразделениях совместных проектов Воздушных Сил США, специальных проектов по вооружению и с 1955 г. в Подразделении специальных проектов морского флота США. В 1956 г. компания «Du Pont de Nemours Co» образовала специальную группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам подключился исследовательский центр UNIVAC и фирма «Remington Rand». Коллектив, который возглавляли Дж. Келли и Р. Уолкер, разработал метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ. В последующие два года была завершена и опробована при создании ракеты «Поларис» система сетевого планирования PERT. Программа «Поларис» включала 250 фирм-контракторов и более 9 тыс. фирм-субконтракторов. С этого времени CPM и PERT стали использовать для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами для ряда крупных

9

военных и гражданских проектов в США. В 1959 г. комитетом Андерсона в НАСА был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла. Тогда же вышла первая обобщающая статья Л. Гэддис по управлению проектами в журнале

«Harvard Business Review».

До этого времени, а отчасти и сейчас, секретность, присущая большинству проектов в военно-космической сфере, препятствовала распространению методологии управления проектами. В особенности это касается анализа проблем, определения целей и задач проектов, формулировок ограничений и критериев их успеха.

В СССР, начиная с 30-х годов прошлого века, в ходе индустриализации страны и подготовки к войне реализовывались поражающие по своим масштабам и сложности проекты, осуществить которые в рамках относительно слабо развитой страны было гораздо труднее, чем в США. К таким проектам можно отнести создание каналов, каскадов гидроэлектростанций, атомного оружия и др. Министерство среднего машиностроения (атомная промышленность) стало, по существу, государством в государстве, производя для отрасли практически все – от атомного оружия до продуктов питания. При выполнении этих проектов, несомненно, был накоплен уникальный и ценный опыт, хотя он и был отягощен принудительным трудом в Гулаге. К сожалению, положительные стороны этого опыта до сих пор не обобщены и не опубликованы. Большая его часть, оригинальные творческие находки потеряны безвозвратно, поскольку основных организаторов и участников этих проектов уже нет в живых.

Появление первых публикаций о сетевых методах дали толчок их развитию в СССР. В начале 70-х годов в СССР были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем в США (Г. М. Адельсон-Вельский, В. И. Воропаев, М. В. Шейнберг). Эти обобщенные сетевые модели были предназначены для сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа. Тогда же был разработан ряд стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта: продолжительности работ, связей, ресурсов, альтернативных работ и др. (Д. И. Голенко, К. А. Антонавичюс, С. И. Лившиц). С 70-х годов сетевые методы начали преподавать студентам вузов как в США, так и в СССР.

Движение в защиту окружающей среды в 70-е годы создало серьезные проблемы при осуществлении крупных проектов по сооружению атомных электростанций, гидростанций, химических производств и др. В связи с этим началась интенсивная проработка вопросов, связанных

10