Заключение

В современных условиях особую важность приобретает создание оптимального механизма управления развитием персонала, который бы обеспечивал комплексный подход к решению проблем эффективного использования трудовых ресурсов предприятия в производственной деятельности. Анализ различных источников в области обеспечения конкурентоспособности компаний определил, что персонал, обладающий стабильными качественными характеристиками, оказывает значительное влияние на эффективность деятельности компании, обеспечивая тем самым ее конкурентоспособность. Для современных организаций такими работниками являются руководители среднего звена, поэтому важно развивать имеющиеся у них качества, а также выявлять и стимулировать их способности, которые помогут в полной мере реализовать проводимые социальные и экономические реформы.

Содержание и сущность профессиональной карьеры сотрудников может быть описана в следующих ключевых позициях:

• процесс качественных изменений, происходящих в содержании труда;

• процесс накопления человеческого капитала;

• последовательное изменение различных видов работ (должностей, позиций в организации, места работы и т. д.)

• процесс, происходящий на протяжении всей трудовой жизни человека.

Таким образом, понятие «развитие профессиональной карьеры» определяется как процесс качественных изменений, происходящих в содержании труда, связанный с накоплением человеческого капитала и последовательным изменением различных видов работ.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. В ОАО «Лукойл» целью обучения является развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

ОАО «Лукойл» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации работников ОАО «Лукойл»так же являются следующие аспекты:

- при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при - том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Проанализировав определенные в «Положении о кадровой службе» задачи и функции отмечаем, что планированию карьеры, мотивации к карьерному росту уделяется мало внимания. Этот факт необходимо учесть при совершенствовании системы управления деловой карьерой в ОАО «Лукойл».

Исследование условий развития карьеры в ОАО «Лукойл» показывает, что они не предоставляют работникам возможности удовлетворить потребности, которые составляют мотивационное "ядро" карьерных устремлений, вследствие чего 59% персонала предприятия не удовлетворены карьерой на предприятии, 31% - не уверены, что она состоялась, и только 10% довольны карьерой.

Большинство опрошенных считает, что предприятие не способствует развитию карьеры, и определяют следующие основные причины, по которым карьера не состоялась: несовершенная организация материального стимулирования (42,5%), отсутствие возможностей карьерного роста и мотивации к карьере (23,5%), отсутствие условий для самореализации (13,5%). Поэтому 40% управленческого персонала и ценных для предприятия работников готовы сменить место работы, как только возникнут благоприятные условия, то есть интересы ОАО «Лукойл» и персонала по вопросам карьеры являются несогласованными.

В рамках кадрового планирования решаются вопросы относительно обеспечения предприятия рабочей силой, необходимого качества и в необходимом количестве, эффективного использования персонала усовершенствования социальных отношений.

В результате того, что планирование кадрового потенциала ОАО «Лукойл»осуществляется работниками, которые не в полной мере владеют азами планирования, то формирование возможного кадрового потенциала общества является приблизительным.

Итак, к возможным методам повышение эффективности систем планирования и профессионального отбора персонала, а также методы управления карьерой ОАО «Лукойл»принадлежат:

- внедрение на предприятии использование метода экстраполяции и метода экспертных оценок для более точного расчета необходимого количества рабочих (планирование персонала) с целью обеспечения бесперебойного производственного процесса

- расширение возможностей привлечения кандидатов на вакантные должности с помощью налаживания профессиональных отношений с учебными заведениями города и за счет активного участия в мероприятии «Ярмарка вакансий»

- внедрение использования в процессе отбора кадров, кроме должностных инструкций квалификационных карт и карт компетенции

- усовершенствования процесса оценки кандидатов на замещение вакантных мест за счет использования специальных тестов.

Положительным фактором является то, что на предприятии повышение квалификации проводится для руководящего состава персонала и специалистов в соответствии с положением о профессиональном обучении кадров.