3. Организация развития персонала

На российских предприятиях этот процесс, как правило, организовывался внутри структурных подразделении предприятия, а отделы кадров выполняли лишь регистрационные функции, оформляя принятые без их прямого участия решения. Таким образом, процесс развития персонала имел чётко выраженный децентрализованный характер и его конечные результаты полностью зависели от компетентности, а чаще - от объёма текущей загрузки руководителей структурных подразделений. Требования системного управления обуславливают необходимость централизации данного процесса с передачей службе персонала функций организующего, координирующего и контролирующего центра. Указанные выше функции прежде всего реализуются в рамках первого элемента процесса развития персонала - его профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

Служба персонала должна полностью принять на себя:

• определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;

• определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки и т.п.), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;

• планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;

• общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.

По другому направлению развития персонала - должностным перемещениям, кадровая служба должна выполнять, в основном, консультативные функции, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например, аттестациях по результатам завершённого обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.

4. Оценка результатов деятельности персонала

Данная функция, вполне традиционная для кадровых служб зарубежных фирм, в отечественных условиях также не получила широкого распространения. Результаты непосредственной деятельности конкретных сотрудников организации обычно не выходили за рамки соответствующих подразделений и, следовательно, не могли служить исходными данными для обобщающего анализа и централизованной корректировки системы управления персоналом.

Естественно, что результаты текущей работы сотрудников не могут выступать объектом прямой оценки со стороны службы персонала. Однако итоговые оценки их деятельности за достаточно продолжительный период имеют несомненную практическую ценность в рамках системы. Непосредственными задачами службы по данному направлению деятельности выступают:

• разработка унифицированной для организации методики обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени;

• подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам данной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и организации в целом.