Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей

растает, увеличивается число консультационных компаний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала. Однако при использовании тестирования необходимо учитывать специфику организации - лидеры Ай-Би-Эм должны обладать иным набором характеристик, нежели руководители Владимирского тракторного завода.

Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители компании (часто высшие руководители) выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо помнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах, поэтому часто форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета руководителя данной организации.

Для принятых на работу хай-по многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д. Американская корпорация Ю-Ти-Си имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, которые первоначально проходят обучение в штаб-квартире компании, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя в новое подразделение.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов (во многих крупных компаниях есть специалисты, занятые исключительно подготовкой резерва). Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (оценка последнего проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффектив-

==189

C.B. Шекшня

мости управления любой организацией. Однако, для этого данный процесс должн быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития организации и еекультуре. Следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом (в дополнение к тому, что было сказано о работе с преемниками), сформулированные на основе опыта сотен компаний, могут быть полезны для

любой организации:

• "больше - лучше, чем меньше" - лучше включить в список двух кандидатов безпотенциала, чем упустить одного с потенциалом. В тоже время, число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу работников организации);

• держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

• не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно, многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв;

• не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей;

• обеспечить участие высшего руководства. До тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с хай-по, она останется абстрактным упражнением отдела человеческих ресурсов, не оказывающим никакого влияния на развитие организации.

краткое СОДЕРЖАНИЕ

Современные организации активно занимаются развитием своих сотрудников. Одной из форм такого развития является процесс планирования и развития карьеры, в той или иной форме существующий в большинстве ведущих компаний мира, и состоящий в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их про-

К оглавлению

==190