4. Модели стратегического менеджмента

Еще в 1950-е годы проблемы стратегической адаптации организаций широко обсуждались социологами. Предметом этих дискуссий были, как правило, некоммерческие организации, в которые, в отличие от коммерческих компаний, характеризовались низкой степенью влияния руководства на перемены.

Как следствие, в большинстве моделей и описаний стратегического поведения отсутствовали вопросы планирования и управления переменами. Для описания стратегического поведения использовались термины, заимствованные из биологии: органическая адаптация (в случае постепенных изменений), мутация (для изменений прерывистых).

Однако, коммерческие компании, в отсутствие планируемой и управляемой стратегии, обречены на вымирание, за исключением разве что монополий и субсидируемых компаний. В компаниях, которым удается выжить, стратегическим поведением, худо-бедно, но управляют.

Наиболее близок органическому реакционный стиль управления, когда в условиях стабильности внешней среды руководство компании минимизирует стратегические изменения (вспомните слова Генри Форда: <Можете менять ее [модели-Т] цвет, как хотите, только чтобы она оставалась черной>).

Когда в компаниях, придерживающихся реакционного стиля управления, происходит падение ожидаемого уровня прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в контроле над запасами, или в ценовой войне с конкурентами), и пытается исправить их оперативными же мерами (сократить затраты, снизить цены).

Только когда предпринятые оперативные воздействия не приносят результата, высший менеджмент обращается к вопросам стратегии. Как правило, новая стратегия реализуется поэтапно. Например, в 1929 г. на заводах Г. Форда началось производство другого стандартного автомобиля Модели А, пришедшего на смену выпускавшейся на протяжении четверти века Модели Т.

Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как решительный пересмотр товарных и рыночных позиций, до тех пор, пока они не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Тогда-то и начинается паника. Руководство теряет всякое доверие сотрудников, все озабочены поисками <спасителя>, который предложит более или менее приемлемое решение. Если предложенный <рецепт> окажется действенным, компании удастся выкарабкаться. В противном случае ее ожидает неминуемое банкротство.

Когда такая компания, под давлением обстоятельств обращает внимание на стратегические изменения, она начинает двигаться методом проб и ошибок. В случае, если ей удается встать на ноги, поиск новых возможностей прекращается.

Мы говорим все это не для того, чтобы показать недостатки реакционного стиля управления. Напротив, данная модель поведения является одной из наиболее эффективных в условиях, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг.

Не стоит также делать вывод, что реакционное руководство обязательно должно быть пассивным. Да, со стратегической точки зрения оно пассивно, но в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным. (Пример тому - успехи Генри Форда в период с 1906 по 1929 г.).

Характеристики реакционного управления в условиях постепенных и прерывистых изменений показаны в верхней строке табл. 1.

Во второй строке отражено более энергичное стратегическое поведение, которое мы будем называть проактивным или специальным управлением.

Слово <специальное> используется для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития, однако компания активно проводит постепенные стратегические перемены. Как видно из второго столбца табл. 1, идеи таких перемен обычно идут снизу вверх - из конструкторских отделов или отделов маркетинга. Процесс перемен носит эпизодический характер, потому что новые идеи рождаются спонтанно, они возникают у наиболее прогрессивных технологов и маркетологов.

Таблица 1. Модели стратегического менеджмента.

Модель менеджмента	Тип изменений
	Постепенный (Развитие товара / услуги / рынка)	Прерывистый (Диверсификация / уход с рынка / интернационализация / замена технологии)
Реакционная	Метод проб и ошибок	Панический поиск выхода из кризисной ситуации
Активная специальная	Идеи перемен движутся снизу вверх, эпизодические, логически постеленные, инициатива исходит из отделов исследований и разработок и маркетинга	Поиск методом проб и ошибок, реакция на прерывистые изменения. Ожидание прерывистых изменений (управление по обстоятельствам, кризисное управление)
Активная систематическая	Периодическая экстраполяция в масштабе фирмы исторических тенденций и деятельности (долгосрочное планирование, планирование исследований и разработок, стратегическое планирование)	Периодическая и систематическая экстраполяция в масштабе фирмы логики будущего развития фирмы (стратегическое планирование, стратегический менеджмент)

За словами <логически постепенное> скрывается тот факт, что принимаемые для внедрения идеи относительно товаров и рынков обычно представляют собой улучшения уже существующих продуктов. Они представляют собой логические этапы исторического развития фирмы. Генри Минцберг, один из крупнейших ученых в области стратегического развития, назвал эту историческую логику слепой стратегией, а Джеймс Куин говорил о специальном управлении как о логическом приращении.

В случае прерывистых изменений специальный менеджмент значительно отличается от реакционного. Менеджеры умеют распознавать необходимость перемен еще до того, как разразится кризис. Они подходят к таким изменениям организованно и по-деловому (компания Du Pont - прекрасный тому пример). Но поиск решений проводится точно так же - методом проб и ошибок, без какого-либо руководящего плана.

Специальное управление существовало на протяжении всего XX в. С 1940-х годов оно превратилось в доминирующую модель поведения компаний, имеющих развитые отделы исследований и разработок, и маркетинга. Приверженцы специального управления добились выдающихся достижений, именно этот стиль называют ключом к успеху компаний Т. Питере и Р. Уотерман в бестселлере ² (<В поисках эффективного управления>). В этой книге вместо <логического приращения> использовался термин <стратегическая пряжа>.

Наше мнение таково: специальное управление - модель менеджмента, особенно эффективная, в условиях, когда спрос и технологии на рынках сбыта компании развиваются постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения, то есть скорость изменений не будет превышать скорость реакции фирмы.

Но если одно из этих условий не выполняется, компания придерживающаяся стиля специального управления оказывается в <неудобном стратегическом положении>. Доказательство тому - многочисленные примеры из новейшей истории, а именно возникновение стратегических трудностей у компаний, которые были описаны Т. Питер-сом и Р. Уотерманом как образцовые.

В 1970-х годах в США возникла модификация метода специального управления прерывистыми переменами, получившая название управление по обстоятельствам. Спустя еще десять лет началось развитие нового подхода - кризисного управления.

Оба метода применимы в случаях, когда развитие внешней среды происходит постепенно, но с периодическими скачками. Обсуждение данных моделей выходит за рамки этой книги. (Подробное описание управления по обстоятельствам и краткое - кризисного управления читатель найдет в книге И. Ансоффа , часть 5).

И последняя строка табл. 1. Она содержит описание планируемой или систематической моделей управления. Слово <планируемая> означает, что принятие стратегических решений основывается на четких прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. В модели специального управления стратегическое развитие происходит в виде стратегических перемен (не обязательно взаимосвязанных), обусловленных скрытой (слепой) логики. В планируемом же управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в компании, являются ее отражением.