2. Оценка персонала как элемент стратегии

«система, ориентированная на процесс»- создать - старается проникнуть именно в обстоя­тельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.

«система, ориентированная на резуль­тат»-считается важны, что­бы кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору показателей соответ­ствующей деятельности.

3. Система вознаграждения как стратегический выбор

«компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсацион­ная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации».

С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение дикту­ется природой выполняемой работы как таковой.

большое внимание иерархической структуре не уделяется. системы вознаграждения построены персонифицированной оценке деятельности.

4. Развитие менеджмента как стратегический выбор

Выбор: «неформальные (интенсивные) на качество нацелено важнейшую задачу в облас­ти управления трудовыми ресурсами» или «формальные (экстенсивные)на количество, программы раз­вития менеджмента » которые стремятся приобретать менеджеров; «создание необходимого профессионального уровня» или «его определе­ние и приобретение».

20.Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной програм­мы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в органи­зации для достижения стратегического конкурентного пре­имущества.

В других терминах финансовая стратегия — это область пе­ресечения и специализированной интеграции финансово­го и стратегического менеджмента.

Шаг 1. Определение базового формата. Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели. Шаг 3. Определение основных целей финансовой стратегии. Шаг 4. Задание стратегических указаний по финансам.

1. Показатели корпоративной стратегии сводные финансовые показатели по всем основным позициям.

2. Решения по оптимизации корпоративных финансов

Оптимизация использования имеющихся ресурсов.+снижение затрат -стратегичес­ких решениях.

3. Финансово-инвестиционная стратегия

решение о том во что и сколько каким оброзом вкладывать инвестирование в строит свинофермы……548млн р.

4. Лизинг

брать на сколько под какие % оборудование

5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами

выпуск дополнительных акций для повышения своего денежного актива или обмен акциями со стратег партнерами

6. Решения по финансовым рынкам

мест или ино брать кредит у на иль у ино

7. Стратегические альянсы

К данной позиции относятся только сами решения по различным стратегическим альян­сам, исключая тактику и технику осуществления таких решений. (тураганства и аотель)18% акций Галина бланка

8. Решения по венчурному капиталу

9. Поглощения и слияния

Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствующих финансовых показате­лях

21. Общая стратегия организации как система стратегий

Важнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности.

Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и в основном развиваться в меру роста этого дохода.

Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагаются два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном — это привлеченные кредиты).

В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия.

Каждая такая стратегия в идеале должна представлять собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность — составлять общую целостную систему, которая и называется, например, «Стратегия организации на 1999 — 2003 годы».

Таким образом, получаем следующий упрощенный алгоритм создания предпринимательской стратегии организации.

1. По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной «стратегический бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации.

2. По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в структуре организации тоже является относительно обособленным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

3. Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе вырабатывается своя стратегия.

Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая структура организации, состоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализированных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.

Указанное структурное построение организации само по себе представляет довольно непростую управленческую задачу. В настоящем модуле данная задача решаться не будет, так как непосредственно в предметную область «стратегическое управление» она не входит.

Следует подчеркнуть, что именно такая структура характерна для современной предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно в данном направлении представляется очень перспективным.