24. Организационная структура как объект стратегических изменений

Типы организационных структур

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень - руководитель, и нижний уровень - исполнитель.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление - управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление - управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Факторы выбора организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 7):

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

В практике бизнеса

Созданная в 1991 г. как фирма, осуществляющая сбыт компьютерной продукции, компания <Стиплер> за два года сумела добиться существенных успехов. В 1993 г. ее годовой оборот составил почти 40 млн долл., превысив в три раза годовой оборот за 1992 г. Рост фирмы осуществлялся не только за счет увеличения объема продаж компьютерной периферии, но и за счет расширенного ассортимента продаваемой ею высокотехнологичной продукции и оказываемых клиентам дополнительных услуг, фирма получила статус дистрибьютора продукции таких мировых лидеров в производстве компьютерной техники, как Ай Би Эм, Эпсон и Хьюлет-Пак-кард (Hewlett-Packard). Кроме этого фирма <Стиплер> вышла на ведущие позиции в реализации игровых приставок. Фирма также стала заниматься разработкой программного обеспечения, оказанием комплексных услуг банкам и промышленным предприятиям в области автоматизации их деятельности.

Существенное расширение ассортимента товаров и услуг, предлагаемых клиентам, значительный рост торговой сети породили ряд проблем, которые стали создавать трудности в работе фирмы. Так как по закону фирма должна была иметь один расчетный счет, то стали возникать трения по поводу распределения между подразделениями совместно заработанных средств. Единый бюджет порождает желание у подразделений фирмы получать из него доли, не пропорциональные их вкладу. С ростом направлений деятельности фирмы и соответственно с увеличением числа ее подразделений возникли трудности в оперативном управлении компанией.

Нарекания со стороны дилеров вызывал и тот факт, что, с одной стороны, фирма <Стиплер>, являясь оптовым дилером компании <Хьюлет-Паккард>. продавала их компьютеры по оптовой цене, с другой стороны, создавала им конкуренцию, продавая эти же компьютеры в своей розничной сети. В результате этих и ряда других причин, например необходимости поиска новых источников финансирования, учредители фирмы <Стиплер> пришли к идее о проведении структурной перестройки.

Разработка вопросов структурной перестройки началась летом 1993 г., и в начале 1994 г. из фирмы выделились розничная сеть по продаже техники и программного обеспечения и розничная сеть по продаже игровых приставок <Денди>.

Розничная сеть по продаже техники и программного обеспечения превратилась в самостоятельную компанию <Лампорт>. В нее вошли дилер по продаже оборудования фирмы <Хьюлет-Паккард>, отдел продажи компьютеров тайваньской фирмы <Асер>, отдел по продаже копировальных машин фирмы <Ксерокс>, отдел по продаже фотооборудования и копировальной техники фирмы <Кодак>, <Стиплер График Групп> и <Стиплер Софт>. разрабатывающий программноеобеспечение. Фирма <Лампорт> взяла насебя все обязательства, которые ранее были взяты компанией <Стиплер>, в частности, обязательства по гарантийному обслуживанию. В свою очередь деловые партнеры компании <Стиплер> признали фирму <Лампорт> и согласились переоформить на нее дистрибьюторские соглашения.

Игровые приставки, которые реализует на российском рынке фирма <Стиплер> под названием <Денди>, являющимся принадлежащей фирме торговой маркой, довольно быстро превратились в один из ее важных бизнесов. Агрессивная рекламная политика фирмы привела к тому, что спрос на изготовленные на Тайване приставки превысил в конце 1993 г. реализационные возможности фирмы, в результате чего фирма даже должна была временно прекратить рекламную кампанию. Однако в начале выхода на рынок фирме пришлось столкнуться с такими проблемами, которые потребовали от нее проведения специальный маркетинговой программы. Первоначально в результате рекламы возник эффект, который трудно было предвидеть. Так как на российском рынке не было такого продукта, как игровая приставка, то в сознании покупателей название <Денди> стало идентифицироваться не с конкретной маркой приставки, а с игровой приставкой вообще. В это время в Россию челноками стало завозиться из Китая много игровых приставок, и проводимая фирмой Стиплер реклама способствовала скорее продвижению на российский рынок игровых приставок вообще, чем продаваемой ими приставки <Денди>. Однако постепенно в силу того. что продажа приставки <Денди> в отличие от продажи китайских приставок сопровождалась системой гарантий и сервисного обслуживания, а также в силу того. что фирма <Стиплер> начала проводить активную политику по созданию региональной дилерской сети по продаже игровых приставок <Денди>, спрос на эти приставки начал резко расти. В результате ' этого объем продаж к концу 1993 г, вырос более чем в 10 раз по сравнению с предыдущим годом. Дилерская сеть включала свыше 350 фирм, расположенных во всех странах СНГ. В январе 1994 г. розничная сеть по продаже игровых приставок <Денди> стала . самостоятельной структурой.

26. Эффективность стратегического менеджмента

Стратегическая эффективность- Это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов, которое позволило бы провести качественный изменения, сдать или завоевать новую рыночныю позицию, приобрестиновое качественное преимущество.

Сущность стратегической эффективности и одну из коренных причин

текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента раскрывает

тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к

поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке;

при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами

оперативного менеджмента нельзя в принципе.

Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации,

которая показывает эффективность ее текущей деятельности; стратегическая

эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или

завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного

преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть

организации.

Также отличают понятия стратегичность и эффективность стратегических решений:

стратегичность-результат, то, что способно привести к эффектвности стратегичных решений

эффективность стратегических решений-насколько реализована_нереализована стратегия

4ЗАДАНИЕ(ОПРЕДЕЛЕНИЯ)

Стратегический менеджмент – приведение в соответствие запроса внешний среды и имеющихся ресурсов.

- экономически эффективная деятельность, которая направлена на достижение перспективных целей организации с учетом возможности более длительного оставления за собой конкурентных преимуществ, а так же адекватного реагирования на все возможные изменения во внешнем окружении организации

Стратегический менеджмент – это деятельность направлена я на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Конкурентное преимущество –

-те характеристики свойств продукта, кот. создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над её конкурентами.

- любое новшество дающее организации реальное приращение успеха на рынке.

-отличительное свойство товара или услуги, которые образуют большую потребительскую ценность для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов

- это характеристики продукта, которые дают определенное превосходство над его конкурентами.

конкурентное преимущество – характеристика продукта, позволяющее превосходить конкурента

- величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – это оценка возможных решений организации по какому либо вопросу, первый шаг для составлен страт. плана.

Стратегический анализ –

Видение руководителя>(первичный страт анализ)>миссия(учитывает запросы среды)>(страт анализ кот позволяет выстроить стратегию)>стратегия>тактика(правила процедуры)>структура управления

-Это оценка возможных решений организации по какому–то вопросу.

соотношение и сравнение окружающей среды для перевода миссии в цели, а затем в стратегию.

стратегический анализ – выявление положительных и отрицательных качеств среды на данный момент и в будущем

-это средства преобразования данных полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации

Первичный стратегический анализ – анализ внешний среды, отвечающей за формирование миссии и целей организации на этапе создания. (когда уточнение миссии формирование цели.)

- это анализ кот выявляет у орг. сильные слабые стороны, возможности и угрозы

Стратегический маркетинг – инструмент проведения маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование, т.е выявление потребностей внешней среды.

- инструмент стратегического анализа и первичного стратегического анализа.

Сценарное моделирование – разработка стратегии решений, сценариев, альтернатив которые стояться на тщательном анализе внешней и внутренней среды, из которых можно видеть контрастные картины будущего.

–разработка нескольких правдоподобных, но принципиально различных вариантов будущего развития внешней среды для конкретной организции

Стратегическая цель – определяет , к чему должна прийти компания, какой она должна стать.

стратегическая цель – это конкретизация миссии,

- широкие по масштабу и времени цели, как правило, не имеющие четко выраженных количественных характеристик,

- цель, намеченная руководителем организации для усиления её позиций и конкурентоспособности

Дерево стратегических целей –

-комплексный системный подход к определению состава

целей. Модель описывает упорядоченную иерархию целей, путем последовательной трансформации общей стратегической цели на позиции

- конкретизация и детализация главной страт цели и определение путей её достижения

Мини-стратегия – включает в себя миссию (долгосрочную цель), стратегические задачи (дерево стратегических задач), стратегические приоритеты (группировка стратегических задач).

Стратегический приоритет – основные группы стратегических задач

Стратегическая проблема – эта проблема может дискредитировать стратегию.

Внутренняя проблема – противоречие внутри организации, которая требует УР.

- указание препятствия для достижения цели

Внешняя проблема – указание препятствия для достижения цели из внешней среды, разрешение которого требует УР. (работа с ней: 2 вида: найти препятствие во внутр. среде, кот. поможет снять остроту угрозы и/или повлиять на внеш. угрозу чтобы снизить её остроту)

Стратегическая задача – осуществляет управленческий процесс, постепенное движение к реализации стратегии.

стратегическая задача – это предстоящее событие либо внутри организации, либо за её пределами, которое может существенным образом повлиять на её способность достичь своих целей

Дерево стратегических задач – несколько направлений задач от самой главной к самой мелкой.

Отрасль – совокупность предприятий, производящих аналогичные товары и услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Продуктово–маркетинговая стратегия – это подсистема общей стратегии, обеспечивающая анализ , разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры , ассортимента качества и объема производства продуктов в организации, а так же реализация продуктов на соответствующих рынках.

- это ключевая подсистема общей стратегии.

Базовая конкурентная стратегия – стратегия, объединяющая виды конкурентных преимуществ и сфера в кот оно доостигается:

Дифференциацию продукта - его уникальность с точки зрения покупателя и более низкие издержки в создании и реализации.

- основа конкурентного поведения организации на рынке и описывающее схема преимуществ над конкурентами на рынке

Продуктовый профиль – важнейшая задача реального менеджмента ключевой элем прод-марк стратегии

Оптимизация продуктовой программы орг на текущий год и заданную страт перспективу

Продукт – целостный комплекс, кот может состоять из определенного отдельного материального продукта и т.д., т.е. это опред ценность, поставляемая Qей на рынок в виде конкретной товарной продуктовой единицы

Главные конкуренты – виды конкурентов по продукту и товару

-Главные среди основных товаров по отношению к данному продукту на рынке

Основные конкуренты – виды конкурентов по продукту и товару

-совокупность основных товаров конкурентов, в основном определяет данный конкретный рынок

Бизнес стратегия – это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.

- конкретная стратегия для конкретного бизнеса

Функциональная стратегия – КОТ. ПОДЧИНЕНЫ производственная, кадровая, финансовая.

План деятельности по направлениям:…

функциональная стратегия – определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль ФС заключается в поддержке общей деловой стратеги и конкурентноспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.

Производственная стратегия — это подсистема корпоратив­ной стратегии, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает исполь­зование и развитие всех производственных мощностей орга­низации в целях достижения стратегического конкурент­ного преимущества.

Стратегия управления персоналом — это подсистема стра­тегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концеп­ции использования и развития потенциала персонала орга­низации в целях обеспечения ее стратегического конкурен­тного преимущества.

Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной програм­мы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в органи­зации для достижения стратегического конкурентного пре­имущества.

Ограниченность стратегии – стратегия глубоко и ограниченно связанной со всеми другими стратегиями основных подсистем организации.

Эффективный переход от одной стратег к другой.

Стратегические изменения – в общем, это основное конструктивное содержание любой стратегии любое изменении это перевод объекта из одного состояния в другое

Ключевые стратегические изменения - одно из самых важных изменений, которое играет роль спускового крючка

Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

стратегический контроллинг – система, которая позволяет в процессе реализации стратегии выявить отклонения и минимизировать их (отслеживать, собирать информацию, контролировать), контроль реализации стратегии

- система, способствующая своевременно оценивать ход событий и выполнение стратегических планов, а также их адаптивно корректировать.

-это контроль за реализацией стратегии, сбор информации для корректировки изменения стратегии

- обеспечивает выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами.

-Ориентирован на долгосрочные перспективы.

Миссия — это главная цель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать основную причи­ну существования именно данной организации.

-это главная цель Q как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей форме, выражающая основную причину существования Q.

Стратегическая эффективность – связано с качественными изменениями, сдача или завоевание новой рыночной позиции потеря или приобретение качественно нового преимущества

Менеджмент обучения – процесс постоянного обучения, как метод нахождения, так и навыки наиболее рациональной реализации бизнес практики

Стратегия организации – это деловая концепция функционирования и/или развития Q на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде системы важнейших упр.решений и программы адекватных, конкретных действий. –призвана обеспечить организации конкурентные преимущества.