Феномены, связанные с процессом коммуникации

Источник

Канал

Получатель

- шумы, помехи

1. Обратная связь:

• при наличии обратной связи отправитель и получатель именуется коммуникативными ролями.

• двусторонний обмен информации повышает уверенность и эффективность;

• обратная связь повышает правильность и точность восприятия рас кодирование.

2. Помехи (шумы). Источники помех:

• язык (вербальный и невербальный);

• различия восприятия, из-за которых может изменяться смысл;

• различие в организационном статусе.

Трудности в развитии коммуникации

1. искажение сообщений:

• непреднамеренное искажение проходит, как правило, из-за низкой профессиональной пригодности;

• фильтрация, т.е. суммирование обобщение, в ходе которого возможно искажение;

• сознательное искажение;

• несовпадение статусов (стремление формировать только положительную информацию с целью получения одобрения);

• страх перед наказанием и ощущение безопасности дела.

2. Информационные перегрузки – невозможно реагировать на всю информацию, деление на нужную и ненужную, существенную и несущественную, достаточно субъективную.

3. Неудовлетворительная структура информации:

• сложность управления;

• много уровней, много искажений.

Пути улучшения системы коммуникации

1. Управленческое регулирование:

• четкое определение и формулирование задач;

• формирование четкого представления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных;

• планирование, реализация, контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;

• обсуждение планов, задач, путей их решения.

2. Совершенствование системы обратной связи:

• перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;

• опрос работников, в среде которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получают ли их руководитель для предложений.

3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижается тенденции фильтрации идей или их игнорирование на пути снизу вверх.

4. Создание каналов информационных сообщений в форме степной печати, статей, биллютней, радиотелевидения, компьютерных сетей.

5. Внедрение совершенных, информационных технологий (электронная почта, видеоконференции и другие).

16. Психологические приёмы формирование аттракций.

17. Основные методы принятия управленческих решений.

18. Принцип Парето и Эйзенхауэра в принятии управленческих решений.

Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества других групп отдельные малые части обнаруживают немного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Поэтому в связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80 : 20».

Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80 % результатов. Остальные 80 % затраченного времени приносят лишь 20 % общего итога.

Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые лёгкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью : сначала – немногие «жизненно важные проблемы», а потом – многочисленные «второстепенные».

Временной принцип Парето ( соотношение 80 : 20 )

Затраты	Выпуск
80% затраченного времени (многочисленные «второстепенные» проблемы)	20 % итогового результата
20 % затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы)	80 % итогового результата

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям важности «АБВ».

Анализ «АБВ» основывается на следующих закономерностях :

1. Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач ( в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65 % ;

2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % от общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя;

3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65 % от общего числа задач, но имеют незначительную долю – примерно 15 % в общей стоимости всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, приносящие наибольший результат дела А браться в первую очередь.

Руководствуясь принципом АБВ менеджер может облегчить самому себе процесс принятия решений, опираясь на следующие задачи :

• Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (перспективных, целей года, месяца, недели, дня) ?

• Могу ли я за счёт выполнения какой – либо одной единственной задачи решить сразу несколько других ?

• Благодаря выполнению каких задач, я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?

• Выполнение каких задач принесёт мне наибольшую пользу ( в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение ?

• Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия ?

Принцип Эйзенхауэра

По принципу Эйзнехауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются по следующим возможностям их оценки и (в итоге) выполнения :

• Срочные / важные задачи;

• Срочные / менее важные задачи;

• Менее срочные / важные задачи;

• Менее срочные / менее важные задачи.

Схема принятия решений на основе принципа Эйзенхауэра

Важность

Задачи Б Установить срок выполнения самому ( или поручить кому – либо )	Задачи А Выполнять лично без промедления
Корзина для Мусора	Задачи В поручить кому - либо

Суть принципа Эйзенхауэра – от задач несущественных и несрочных следует воздерживаться. Наберитесь немного мужества и терпения, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг ( для мусора).

19. Стратегическое планирование и его значение.

20. Условия эффективности управленческих решений.

21. Личность работника как субъект управления.

22. Группа как объект управления. Типы производственных групп. Понятие «команды».

23. Современные проблемы найма персонала. Хедхантинг и его технология.

Основные причины возникновения вакансий на предприятиях:

• Связанные с внешними факторами, связанные с рынком труда.

• С внутренними причинами (перемещение внутри, ротация, проведение конкурсов, связанные с расширением производства).

Существуют различные источники привлечения кандидатур: центры по трудоустройству, биржи труда, частные агентства, ВУЗ-ы и т.д., родственные предприятия по направлению деятельности, профсоюзы, эмиграция.

В большинстве стран идет процесс исчезновения кадровых служб. Обращаются в специализированные агентства, занимающиеся кадровым менеджментом, их услуги стоят довольно дорого. Российские агентства занимаются в основном вопросами найма и отбора, а управлением занимаются лишь узкий круг агентств.

Характеристика основных методов отбора кадров:

• метод анкетирования;

• метод собеседования;

• метод интервьюирования;

• отборочные тесты;

• “аквариум”.

1. Метод анкетирования – формирование и заполнение анкеты, они как правило включают типовые формы, часто применяются на государственных предприятиях. Цель – первичное знакомство и отбор. Как правило, анкетирование очень редко применяется на хороших предприятиях. Чаще – комбинированное, с собеседованием.

2. Собеседование может быть дисциплинарное, квалификационное. Часто это зависит от того, на какую должность идет человек.

Квалификационное – упор делается на профессиональные качества.

Дисциплинарное собеседование – ознакомление претендента с особыми условиями работы, в случае низкоквалифицированных работ, командировочные работы.

Часто уравнивают интервьюирование и собеседование, но это разные вещи.

3. Интервьюирование – здесь цель более узкая. К этому методу прибегаю тогда, когда есть ряд вопросов, по которым спрашивают. В отечественной практике собеседование используется чаще.

Собеседование: план 7-и пунктов:

• физические данные;

• образование и опыт;

• интеллект;

• способность к устному счету, речи, физическому труду;

• интересы претендентов;

• диспозиция (чувство ответственности, лидерство, общительность);

• личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).

В некоторых регионах есть вопросы, которые нельзя задавать: возраст, в США не принято делать комментариев по поводу пола, расовой принадлежности и цвете кожи, семейное положение, число и возраст детей, физические данные, судимость, жилищные условия.

3. Отборные тесты. Мода на них сильна. Здесь много зависит от профессионального уровня людей составляющих тесты.

4. “Аквариум”. Применяется с целью отбора специалистов топ-менеджмента. Метод представляет из себя организацию условно-деловой игры. Круглый стол, по периметру сидят эксперты. Сидящие в центре получают вопросы. Предлагается решить проблему, либо которая была в истории предприятия, либо насущна сейчас. Иногда выступают по ролям. Все эксперты фиксируют происходящее и потом отрабатывают результаты и выносят предложения. Эти процедуры дорогостоящи , так как на это время отключаются от своей работы специалисты.