Аттестация персонала
.docВнутрифирменное перемещение персонала
Внутриорганизационное перемещение (рациональная расстановка кадров) с учетом индивидуальных психологических особенностей профессионала и потребностей организации предполагает: выявление психологических качеств кандидатов на перемещение; отбор кандидатов на перемещение, формирование кадрового резерва.
В современных концепциях внутриорганизационные перемещения персонала должны осуществляться в рамках индивидуально спланированной карьеры профессионала.
Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем и об удовлетворении от процесса труда.
Направления развития карьеры.
1. Рост по вертикали – это подъем на более высокий уровень в иерархической структуре.
2. Рост по горизонтали – это перемещение в другую функциональную область деятельности, или усложнение задач на прежней должности.
3. Центростремительное направление. Это приближение работника к структурам, принимающим решения, это может быть роль так называемого «серого кардинала».
Планирование карьеры — это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижение специалистов.
Формирование кадрового резерва
Одним из элементов планирования карьеры является отбор специалистов в кадровый резерв руководства.
Кадровый резерв на выдвижение — это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, а также специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку, предназначенную для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности. Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы.
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность он готовится. Оптимальным считается резерв, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.
Основными критериями отбора в кадровый резерв являются:
• уровень образования;
• опыт работы;
• состояние здоровья;
• возрастные критерии;
• согласие кандидата на занятие вакантной должности.
Аттестация
Процедура текущей оценки итогов работы сотрудника фирмы. Главное достоинство – рабочий характер собеседования, реальная оценка того, что сделано сотрудником за истекший период, с каким качеством.
При этом важно:
-
оценивать только служебную деятельность сотрудника, не предъявлять никаких требований к чертам характера сотрудника.
-
оценивать только планируемую деятельность сотрудника.
Аттестация – это оценка эффективности выполнения сотрудником своей деятельности или, шире, оценка индивидуальных особенностей деятельности сотрудника с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках стратегии персонала. Наряду с общим понятием аттестации в практике деятельности организаций используются термины: оценка достижений, оценка персонала, оценка индивидуальных достижений, оценка индивидуальных качеств.
Проведение аттестации позволяет решить следующие задач и:
1. Оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников.
2. Планирование обучения и развития сотрудников.
3. Планирование карьеры.
4. Принятие решений о вознаграждениях, продвижении, увольнении.
Условия аттестации:
1) система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная; критерии, которые используются в ходе аттестации, должны быть открытыми и понятными сотрудникам;
2) результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю и отделу персонала;
3) сотрудники должны принимать систему оценки и активно участвовать в процессе аттестации, что и определит эффективность ее проведения.
В ходе аттестации подлежат оцениванию различные стороны деятельности, поведения сотрудника, особенности его личности.
Методы аттестации
1. Метод управления при помощи постановки целей. Начинается с совместного определения (сотрудником и его руководителем) ключевых целей сотрудника на определенный период (месяц, квартал, полгода, год).
Цели должны быть:
— приносящими наибольший эффект для организации,
— конкретными,
— поддающимися количественной оценке,
— принимаемыми работником,
— достижимыми, но и требующими определенного напряжения (наиболее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%).
— ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует работника, в конце отчетного периода – оценивает.
2. Наблюдение за поведением сотрудников. Применим, когда в организации выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях. 3. Экспертные оценки. Необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Составляется список экспертов: руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название «360 градусов-аттестация».
4. Анализ результатов деятельности. В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнения работы. Могут быть привлечены объективные показатели результатов работы.
Если при этом менеджер использует стандартную оценочную шкалу, то метод называется методом стандартных оценок.
5. Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокой степени формализации при проведении аттестационных процедур. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.
6. Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Важно соблюдать конфиденциальность полученных результатов.
При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей ее проведения.
По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика. Результаты аттестации являются основанием для присвоения категории, изменения заработной платы, элементом процесса планирования и управления развитием карьеры.
При разработке процедуры аттестации необходимо:
– начать с установления целей аттестации: текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация по требованию руководства по конкретному сотруднику, аттестация на присвоение очередного звания (категории) и т.п.
– предложить порядок проведения самой процедуры аттестации: перечень вопросов для профессионального тестирования, набор проблем при личном собеседовании с аттестационной комиссией, порядок заполнения всех отчетных документов.
– разработать стандарты оценки знаний и навыков сотрудника, особенно в профессиональной сфере.
Последовательность шагов аттестации
1. Подготовка и рассмотрение Правлением фирмы документов по аттестации сотрудников. Доведение их до сведения руководителей служб, председателей аттестационных комиссий.
2. Подготовка распоряжения руководителя, определение данным распоряжением сроков аттестации, ее порядка и подведения итогов.
3. Создание аттестационной комиссии (состав, даты работы).
4. Подготовка аттестационных документов (тесты, аттестационные листы, анкетные данные аттестуемых, график аттестации).
5. «Технологичная» аттестация (оценка с помощью компьютерных технологий уровня профессиональных знаний) и выводы аттестующих.
6. Личное собеседование (руководитель — подчиненный, аттестационная комиссия — аттестуемый).
7. Подведение итогов аттестации — решение комиссии, Правления (Генерального директора). Фиксирование в кадровой службе итогов аттестации кадровой службой фирмы. Доведение их до сведения сотрудников.
8. Корректировка документов по аттестации сотрудников.
Результативность аттестации определяется следующими факторами:
— регулярность аттестаций, уход от разовости мероприятия;
— «прозрачность» аттестации. Все знают «правила игры», результаты аттестации, причины принятия итоговых решений;
— аттестуются служебные качества сотрудника, не затрагиваются вопросы личных качеств работника;
—- выводы по аттестации— ясные, четкие, понятные, должны служить для сотрудника мощным стимулирующим и мотивирующим фактором.
По результатам аттестации работника аттестационная комиссия делает следующее заключение:
1. Оценка труда:
— выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
— выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
— выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
2. Оценка персонала:
— диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
— сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);
— выявление сотрудников с качествами, отклоняющимися от стандартов;
— оценка перспектив эффективной деятельности;
— оценка роста;
— ротация кадров.
Результаты аттестации могут быть следующими:
1) соответствие работника занимаемой должности — варианты поощрения:
а) повысить в должности;
б) оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;
2) соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождения стажировки, выполнения личных рекомендаций комиссии;
3) несоответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.
Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективно работающих или с низким уровнем развития профессионально важных качеств), группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному росту).