Восемь ступеней

Идея Скрининг

• Объект является устранение необоснованных концепций довыделению ресурсов на них.

• Вдосмотра должны задать несколько вопросов:

  • Будет ли клиент в рыночной целевой пользу от продукта?

  • Каков размер и прогнозы роста на сегмент рынка / целевой рынок?

  • Какова в настоящее время или ожидается конкурентное давление за идею продукта?

  • Каковы продаж отрасли и тенденции рынка идея продукт на основе?

  • Это технически возможно изготовить продукт?

  • Будет ли продукт быть выгодно, когда производятся и поставляются заказчику в целевой ценой?

Концепция развития и тестирование 

• Разработать маркетинговые и инжиниринговые детали

  • Исследовать на интеллектуальную собственность вопросов и поиск патентных баз данных

  • Кто является целевой рынок, а кто, принимающее решение, в процесс покупки?

  • Какой продукт особенности должны продукт включить?

  • Какие преимущества продукт предоставить?

  • Как потребители будут реагировать на продукт?

  • Как продукт производиться наиболее экономически эффективно?

  • Докажите целесообразность через виртуальную компьютерного рендеринга и быстрого прототипирования

  • Сколько это будет стоить для его производства?

• Тестирование концепции может включать просят ряд потенциальных клиентов, чтобы оценить идею

Бизнес-анализ 

• Оценка вероятную цену продажи на основе конкуренции и клиентов обратной связи

• Объем продаж оценка, основанная на размер рынка и таких инструментов, как уравнения Fourt-Woodlock

• Оцените рентабельность и точка безубыточности

Бета-тестирование и рынок Тестирование

• Производить физического прототипа или макет

• Протестируйте продукт (и его упаковку ) в типичных ситуациях использования

• Проведение фокус-групповые интервью с клиентами или ввести в выставке

• Внесите изменения в случае необходимости

• Производить первоначальный запуск продукта и продавать его в тест рынка области, чтобы определить приемки заказчиком

Техническая реализация

• Новая программа инициирование

• Завершение системы менеджмента качества

• Ресурс оценка

• Издание Требование

• Опубликовать технических коммуникаций , такие как спецификации

• Инженерные планирование операции

• Планирования Департамент

• Сотрудничество Поставщик

• Логистика план

• Издание Ресурсный план

• Программа обзор и мониторинг

• Условные - что, если планирование

Коммерциализация (часто считается пост-НДП) 

• Запустите продукт

• Продукты и поместите рекламу и другие акции

• Заполните распределения трубопровода с продуктом

• Критический анализ путь является наиболее полезным на данном этапе

Новый уточнить цену 

• Влияние нового продукта на весь портфель продукции

• Анализ ценности (внутренний и внешний)

• Конкуренция и альтернативные конкурирующие технологии

• Сегменты отличие стоимость (цена, ценность и необходимость)

• Затраты продуктов (фиксированная и переменная)

• Прогноз объемов единичных, недополучение доходов, и прибыли

Эти шаги могут быть повторный мере необходимости. Некоторые этапы могут быть устранены.  Большинство лидеров отрасли в качестве активного процесса, в котором ресурсы распределяются определить изменения рынка и ухватиться новых возможностей продукта до их возникновения (в отличие от реактивной стратегии , в которой ничего не будет сделано, пока проблем не возникает или конкурент вводит инновацию) .

4. Профессиональные требования. Принципы транспрофессионализма

Далеко не все отечественные работодатели (да и эйчары тоже) четко представляют себе, кто такой транспрофессионал. Для кого-то это человек, который может быть и функционалом, и управленцем. Для кого-то транспрофессионал – это специалист который может справиться со сложным проектом абсолютно самостоятельно.  По сути, транспрофессионалом является очень опытный специалист, который владеет обширными знаниями не только в своей области деятельности, но и в смежных. К примеру, если транспрофессионалом является рекламный дизайнер, то будет еще и хорошим копирайтером, будет уметь писать «продающие» тексты. Естественно, для траспрофессионала две области деятельности – это далеко не предел. Владет он может очень многими знаниями в самых разнообразных отраслях.

Принципы транспрофессионализма:

• Высокий уровень навыков, способность к глубокой рефлексии, обобщениям и систематизации , способны «мыслить глобально, действовать локально»

• Способны работать в междисциплинарной команде, решать комплексные проблемы

• Способны к построению сложной проектно-организованной формы, позволяющей решать проблемы и контролировать реализацию решения

5. Классификация проектов. Факторы успеха проектов

В толковом словаре русского языка С.Ожегова и Н.Шведова проект рассматривается в двух смысловых значениях как «разработанный план сооружения, какого-нибудь механизма, устройства» и «предварительный текст какого-нибудь документа»

Р.Арчибальд определяет проект как «комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, которые выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта».

А.Товб: «Проект – уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов».

М.Л. Разу : «Проект — системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели».

Классификации проектов:

• Класс проекта характеризует его по составу и структуре (монопроекты, мультипроекты, мегапроекты)

• Тип проекта зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются. Различают технические, организационные, экономические , социальные и смешанные проекты

• Виды проектов определяются характером предметной области. Существуют инвестиционно-строительные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные проекты.

• Масштаб проектов характеризует их по размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на мелкие, средние, крупные и очень крупные.

• Длительность проектовхарактеризует продолжительность их осуществления. Они подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные

• По степени сложности выделяют простые, сложные и очень сложные проекты.

Проект:

• Направленность на достижение цели (целей)

• Уникальность продукта, услуги или результата.

• Ограниченность проекта во времени.

• Ограниченность ресурсов..

• Наличие специфической организационной структуры проекта..

• Последовательная разработка.

• Координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Факторы успеха проекта:

• 1. Согласие между членами проектной команды, клиентами и руководством фирмы в вопросе целей проекта

• 2. План, который отражает процесс реализации проекта в целом и четкие обязанности каждого из участников и который будет использоваться для оценки хода реализации проекта

• 3. Постоянное , эффективное общение между всеми участниками проекта

• 4. Контроль за содержанием проекта

• 5. Поддержка со стороны высшего руководства организации

«Отличительные» характеристики проекта:

• Направленность на достижение цели (целей)

• Уникальность продукта, услуги или результата.

• Ограниченность проекта во времени.

• Ограниченность ресурсов.

• Наличие специфической организационной структуры проекта.

• Последовательная разработка.

• Координированное выполнение взаимосвязанных действий.

6. Специфика проектного управления проектами

7. Ключевые аспекты проектного управления

8. Функции проектного управления

9. Постановка целейпроекта, инструменты формирования целей.

10. Стейкхолдеры проекта.

Стейкхолдеры - это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.

Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):

• собственники; клиенты; сотрудники;

• бизнес-партнеры по производственной цепочке.

Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят:

• средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;

• местные активисты, формирующие общественное мнение.

К основным стейкхолдерам проекта относятся:

• Руководитель проекта (ProjectManager) — лицо, отвечающее за управление проектом перед руководящим комитетом проекта

• Продавец (SalesPerson) — лицо, отвечающее за подписание контракта

• Заказчик (Customer) — лицо или организация, использующие результаты проекта в cвоей деловой активности

• Организация-исполнитель (Performingorganization) — предприятие, представляющее ресурсы для выполнения проекта

• Спонсор (Sponsor) — лицо, обеспечивающее финансирование и поддерживающее реализацию проекта

• Эксперт по качеству (QualityAssurer) — лицо, отвечающее за контроль качества проекта

• Системный Архитектор (SystemArchitect) — лицо, отвечающее за техническое решение проекта.

Ответственность ключевых стейхолдеров проекта отражается в пяти группах процессов жизненного цикла проекта:

• A — оценка (определение целесообразности и осуществимости проекта)

• B — планирование (разработка плана работ проекта)

• C — выполнение (реализация работ, обеспечивающих выполнение плана)

• D — контроль (обеспечение достижения поставленных целей)

• E — завершение (приёмка и передача результатов проекта заказчику)

Понимание того, кто является стейкхолдером по отношению к принимаемым решениям, должно быть установлено заранее. Очень часто этого не происходит — стейкхолдеры не определяются до принятия решений. Однако, как только решение будет объявлено или реализовано, все, кто хоть как-то был затронут этим решением, выскажут своё мнение.

Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную <паутину>, которая иногда поддерживает бизнес в трудную минуту, а иногда, напротив, лишает компанию возможности действовать.

11. Содержание устава проекта. Особенности и специфика устава проекта

Разработка УСТАВА ПРОЕКТА:

• ВХОДЫ: Обоснование проекта, содержание работ проекта, контракт, факторы внешней среды компании, активы организационной среды

• Инструменты реализации: Экспертные оценки

• Выходы : Устав

Цели разработки Устава Проекта:

• Формальное признание существования проекта

• Назначение руководителя проекта

• Наделение руководителя проектами полномочиями по привлечению и использованию необходимых ресурсов

Устав проекта:

• ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

• Причины инициации проекта<Указать бизнес-причины и основания для инициации проекта>

• Содержание проекта<Дать общее описание содержания проекта, указать работы входящие и не входящие в содержание>

• Цели проекта<Указать бизнес-цели проекта>

• Результат проекта <Указать результаты проекта и бизнес-цели, которые будут решены посредством реализации проекта>

• Ограничения проекта и допущения проекта<Указать факторы, ограничивающие исполнение проекта (бюджетные, ресурсные ограничения, ограничения, связанные с законодательством, окружающей средой и т.д.), а также факторы, для которых существует предположение, что они будут действовать во время исполнения проекта>

12. !Инструменты разработки плана управления проектом (SWOT, PEST, матрица БКГ, матрица Ансоффа, метод Дельфи)

Разработка плана УП:

• Входы: устав проекта; факторы внешней среды компании ; активы организационного процесса

• Инструменты: SWOT-анализ, PEST-анализ, метод Дельфи, матрица Ансоффа , матрица БКГ и др.инструменты стратегического планирования

• Выходы: план УП

Основные цели разработки плана УП:

• Интеграция различных планов

• Обеспечение согласованности и непротиворечивости всевозможных плпнов внутри плана УП

• Отражение в плане УП требований компании по выполнению , мониторингу и закрытию работ проекта

13. Структура проекта. Декомпозиция. Иерархическая структура работ

Структура проекта:

• Структура проекта – это его части (элементы) , необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом

• Структура декомпозиции работ ( workbreakdownstructure – WBS) – совокупность взаимосвязанных элементов проекта различных степеней детализации

НАЗНАЧЕНИЕ WBS (структура декомпозиции):

•    Определение масштаба проекта в категориях предоставляемых результатов и компонентов. •    Предоставление каркаса, на котором основаны отчеты о статусе и прогрессе проекта. •    Упрощение обмена информацией о масштабе проекта, графике, риске, производительности, стоимости и т.д. с заинтересованными лицами на протяжении всего жизненного цикла проекта. •    Предоставление входных данных для других процессов управления проектом, таких как оценка, составление графика, оценка риска и т.д.

Компонентные структуры WBS:

•    Уровни WBS: Вся работа, выполняемая в проекте, группируется в иерархические уровни, причем верхние уровни изображают основные результаты проекта, а нижние уровни изображают мелкие операции, выполнить которые нужно для достижения результата. Число и сложность уровней WBS зависят от размера и особенностей проекта. •    Словарь WBS: Словарь WBS является важной частью WBS и более подробно описывает каждый элемент WBS. Он дает подробные сведения о выполняемой работе, операциях и контрольных точках, оценках стоимости, требуемых ресурсах, и информацию о договоре для каждого элемента WBS. Основная цель словаря WBS – устранить любую неясность относительно содержания работ. •    Кодовые числа WBS: Кодовое число WBS является уникальным идентификатором для каждого элемента WBS и должно легко расширяться, чтобы вместить любые последующие изменения WBS.

•    Формат наглядного представления: 

o   Структурное представление: В данном формате WBS изображается с помощью разных уровней отступов, с сопутствующим кодовым числом WBS для каждого элемента. o   Табличное представление: В данном формате иерархическая структура WBS изображается с помощью столбцов таблицы.

o    Древовидная структура: В данном формате WBS изображается с помощью древовидной структуры, в которой каждый дочерний элемент линией соединен с родительским элементом. Родитель изображает более высокий уровень, разбиваемый на дочерний элемент.

•   Элемент WBS: Каждый компонент WBS и его свойства образуют элемент WBS.

•   Пакет работ: Компонент WBS самого низкого уровня для каждой ветви WBS называется пакетом работ. Пакет работ также включает в себя операции графика и контрольные точки, которые надлежит достигать для выполнения результата пакета работ. Одной из главных проблем, c которой руководители проектов встречаются при создании WBS, является выбор правильного размера для пакета работ. Слишком большой пакет работ означает слабый контроль над операциями. Аналогично, управление слишком маленьким пакетом работ требует много сил. Правило 8/80, часто соблюдаемое руководителями проектов, гласит, что размер пакета работ должен быть не менее 1 часа и не более 80 часов.

14. Принципы и методы построения иерархической структуры работ

Иерархическая структура работ проекта - это ориентированный на результаты способ группировки элементов проекта, который упорядочивает и определяет общее содержание проекта.

Способ группировки работ проекта выбирается в зависимости от того, по какому признаку менеджеру проекта удобнее классифицировать работы проекта.

Признаками классификации могут быть:

• Продукт проекта

• Жизненный цикл проекта

• Географическая зона

• Элементы организационной структуры проекта

• Функциональная деятельность

Иерархическая структура работ проекта – это дерево подзадач различного уровня, необходимых и достаточных для достижения целей проекта.

Иерархическая структура работ проекта:

• Используется для планирования расписания проекта

• Используется для формирования бюджета проекта и последующего контроля затрат проекта

• Определяет каналы обмена информацией в проекте

• Определяет полноту отчетности, ключевые результаты и распределение ответственности в проекте

Создание иерархической структуры работ – процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы, которыми легче управлять.

Существуют два основных метода контроля фактического выполнения: простой контроль и детальный контроль.  Метод простого контроля учитывает только две степени завершенности задачи: 0 % и 100 %. Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, кода достигнут ее конечный результат.  Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи.

15. Расписание проекта, ранний старт, ранний финиш. Оценка диапазона длительности операций

Увеличение количества людей, которым предстоит заниматься выполнением относительно простой задачи, всегда ведет к сокращению длительности этой задачи. НО только для ПРОСТЫХ работ.

Интеллектуальные работы требуют особых подходов к расчету производительности

Работники, которые полностью задействованы только в ОДНОМ проекте, обычно демонстрируют более высокую производительность чем те, которые участвуют в нескольких проектах

Составляется таблица: Наименование ресурса, и его загрузка по датам исполнения проекта

Расписание проекта:

• Ранний старт (Earlystart, ES)- дата, раньше которой нельзя приступить к выполнению задачи, учитывая сроки выполнения предшествующих ей задач.

• Ранний финиш (Earlyfinish, EF) – дата, раньше которой невозможно завершить выполнение задачи, учитывая сроки выполнения предшествующих ей задач.

• Поздний старт (Latestart, LS)- дата, позже которой нельзя приступить к выполнению задачи, не нарушив при этом срок финиша проекта в целом.

• Поздний финиш (Latefinish, LF) – дата, позже которой невозможно завершить выполнение задачи, не нарушив при этом срок финиша проекта в целом

Расписание проекта:

• Прямой счет отстарт к финишу определяет даты раннего старта и раннего финиша

• Обратный счет от финиша к старту определяет сроки самого позднего старта и позднего финиша для каждой задачи

• Вычисляется временной резерв (запас времени для непредвиденных мероприятий) При неправильно составленном расписании временной резерв может быть отрицательным

• Вычисляется критический путь – самый протяженный путь , который показывает минимальное время выполнения проекта

Оценка длительности операций:

Для оценки диапазона длительности операции PERT использует три оценки:

• •         Наиболее вероятная (tM). Длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной операции, зависимости от других участников и задержек.

• •         Оптимистичная (tO). Длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария развития операции.

• •         Пессимистичная (tP). Длительность операции основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария развития операции.

Анализ PERT позволяет определить ожидаемую (tE) длительность операции с помощью вычисления среднего взвешенного этих трех оценок

Общая технология составления расписания:

• определить перечень операций, которые должны быть включены в расписание;

• определить взаимосвязь операций;

• определить длительность каждой операции;

• рассчитать с помощью прямого счета ранний старт и ранний финиш для каждой операции;

• рассчитать с помощью обратного счета поздний старт и поздний финиш для каждой операции;

• вычислить временной резерв для каждой операции;

• определить критический путь ;

• сравнить дату предполагаемого завершения проекта с датой завершения проекта по обязательству;

• подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;

• определить ограничения на ресурсы;

• откорректировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы;

• проверить, не планируется ли завершение проекта по откорректированному расписанию раньше даты обязательства;

• подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;

• согласовать расписание.

Формула:

16. Диаграмма Ганта и диаграмма контрольных событий. Выявление контрольных событий

Исходные данные для составления расписания:

• Диаграмма контрольных событий, вследствие чего получение определенных результатов работ привязывается к определенным датам, изменить которые можно только посредством одобренных изменений.инструмент для разработки расписания проекта, построение которого включает следующие действия :

  • сбор исходной информации для построения диаграммы;

  • построение сетевой диаграммы, отражающей взаимосвязь операций;

  • определение уровня детализации контрольных событий - количества контрольных событий, отражаемых на диаграмме;

  • выбор контрольных событий - событий , которые являются главными для продвижения проекта;

  • упорядочивание контрольных событий - изучение взаимосвязей и определение последовательности их выполнения;

  • нанесение контрольных событий на детальное расписание проекта ;

  • проверка равномерности распределения контрольных событий по расписанию проекта.

• Диограмма Гантта - диаграмма, которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени. Диагра́ммаГа́нта (англ. Ganttchart, также ленточная диаграмма, график Ганта) — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях поуправлениюпроектами.Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом в 1910 году.По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др

.

• Диаграмма, построенная по методу критического пути - методу анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без изменения отсрочки, даты завершения всего проекта.

17. !Алгоритм и инструменты управления сроками проекта

Управление срокам проекта состоит из:

• Определение операций – процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта.

• Определение последовательности операций – процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта.

• Оценка ресурсов операций – процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции.

• Оценка длительности операций – процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах.

• Разработка расписания – процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта.

• Управление расписанием – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.

18. Алгоритм критического пути, метод выравнивания ресурсов, анализ сценариев

Метод критического пути:

• Ранний старт (Earlystart, ES)- дата, раньше которой нельзя приступить к выполнению задачи, учитывая сроки выполнения предшествующих ей задач.

• Ранний финиш (Earlyfinish, EF) – дата, раньше которой невозможно завершить выполнение задачи, учитывая сроки выполнения предшествующих ей задач.

• Поздний старт (Latestart, LS)- дата, позже которой нельзя приступить к выполнению задачи, не нарушив при этом срок финиша проекта в целом.

• Поздний финиш (Latefinish, LF) – дата, позже которой невозможно завершить выполнение задачи, не нарушив при этом срок финиша проекта в целом

Разработка расписания: инструменты и методы: метод критического пути:

• Метод критического пути позволяет рассчитать теоретические даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прохода вперед и назад по сети проекта.

• Полученные даты раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее указывают периоды времени, в рамках которых может быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и других известных ограничений.

• На рассчитанные ранние и поздние даты старта и финиша может влиять общий временной резерв операции, который позволяет делать расписание гибким и может быть положительным, отрицательным или нулевым. Для любого пути в сети гибкость расписания, называемая «полным временным резервом», измеряется положительной разницей между ранними и поздними датами. У критических путей полный временной резерв либо нулевой, либо отрицательный, а запланированные операции на критическом пути называются «критическими операциями». Критический путь обычно характеризуется нулевым полным временным резервом. В сетях может существовать несколько путей, близких к критическому.

• Критическая цепь представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов. Изначально сетевая диаграмма проекта строится на основе оценок длительности, заданных зависимостей и ограничений. Затем рассчитывается критический путь. После определения критического пути учитывается наличие ресурсов и в результате определяется расписание с учетом ресурсных ограничений. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь.

• Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь». Метод критической цепи добавляет буферы длительности в виде операций, не предусматривающих выполнения работ, для управления неопределенностью. Один из буферов, расположенный в конце критической цепи, известен как проектный буфер и защищает директивную дату завершения от задержек на критической цепи.

• Дополнительные буферы, известные как «питающие буферы», располагаются в каждой точке, в которой в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям.

Разработка расписания: инструменты и методы: выравнивание ресурсов:

• Выравнивание ресурсов представляет собой метод анализа сети, применяемый для расписания, которое уже было проанализировано методом критического пути.

• Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве, или для поддержания использования ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание ресурсов необходимо при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени, когда совместные или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве.

• Выравнивание ресурсов зачастую может приводить к изменению первоначального критического пути.

Разработка расписания: инструменты и методы: анализ сценариев «что если»:

• Это анализ вопроса: «Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию ‘Х’?»

• В этом случае выполняется анализ сети, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основных элементов, увеличение длительности отдельных инженерных операций) или моделируется влияние непредвиденных внешних факторов (например, забастовка или изменение процедуры лицензирования).

• Результаты анализа «что если» могут использоваться для оценки выполнимости расписания проекта при неблагоприятных условиях и для составления резервных планов и планов реагирования для преодоления или смягчения последствий неожиданных ситуаций.

• Моделирование включает в себя расчет различных длительностей проекта при использовании различных допущений о длительностях операций.

• Наиболее известен метод Монте-Карло, в котором распределение вероятных значений длительности операции определяется для каждой операции и используется для вычисления распределения вероятных выходов всего проекта.

19. Управление содержанием и смыслами проекта

20. Описание содержания проекта на примере

Пример: Проект «Суперсвадьба»

• Финиш: 23 ноября 2013 года

• Бюджет 500 тысяч.

• Ресурсы-исполнители : жених Вася, невеста Зинаида, их родители, 2 подруги невесты, 1 друг жениха.

• Пакеты работ:

• 1. Купить наряды и аксессуары

• 3. Снять фильм «Love Story»

• 4. Найти ведущего, стилиста, кинооператора, флориста, дизайнера,фотографа

• 5. Заказать машины

• 6. Заказать ресторан

• 7. Разучить танец

• 8. Организовать регистрацию

21. Участники проекта, матрица ответственности, матрица проектных коммуникаций

Участники проекта:

• Спонсор/заказчик (инициаторы проекта)

• Исполнители (руководитель, проектная команда)

• Потребители

Успешные проекты удовлетворяют ВСЕХ участников

• Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

• Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

• Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

• Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку. 

• Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. 

• Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта). 

• Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. 

• Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

• Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

• Поставщики-субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

• Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

• Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них

Матрица ответственности:

• 1. Перечислить основные работы проекта (иерархическая структура работ)

• 2. Перечислить всех или группы участников

• 3. Закодировать матрицу ответственности

• 4. Включить матрицу ответственности в план управления проектом

Матрица ответственности:

• Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

• Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:

• 1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

• 2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

• 3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явных глупостей и неточностей.

• 4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Основные коммуникативные потребности участников проекта:

• Обязанности. Необходимо знать , за какую часть отвечать, в чем участвовать

• Координация. Выполняя полученную работу, члены команды зависят друг до друга

• Ход выполнения проекта. Информация о текущем состоянии дел

• Информированность о принимаемых решениях

Формы коммуникаций:

• интерактивные коммуникации. Между двумя или более сторонами, осуществляющими многосторонний обмен информацией. Данный метод является наиболее эффективным для обеспечения общего понимания определенных вопросов всеми заинтересованными сторонами; он включает в себя встречи, телефонные переговоры, видеоконференции и т. д.

• коммуникации методом информирования без запроса. Информация отсылается определенным получателям, которые должны о ней узнать. Данный метод обеспечивает распространение информации, но не гарантирует того, что она будет фактически получена или понята предполагаемой аудиторией. К коммуникациям методом информирования без запроса относятся письма, записки, отчеты, сообщения по электронной почте, факсы, голосовые послания, пресс-релизы и т. д.

• коммуникации методом информирования по запросу. Используются для очень больших объемов информации или для очень больших аудиторий, когда требуется, чтобы получатели обращались к передаваемому содержанию по своему собственному желанию. К таким методам относятся сайты интрасетей, обучение с использованием электронных технологий, банки данных и т. д.

Принципы построения коммуникационной среды:

• принцип целостности;

• принцип достаточности;

• принцип регулярности;

• принцип понятности и простоты;

• принцип доверительности общения;

• принцип стратегического использования неформальных связей

План управления коммуникациями:

• требования заинтересованных сторон проекта к коммуникациям;

• сведения о передаваемой информации, включая язык, формат, содержание и степень детализации;

• причина распространения данной информации;

• сроки и периодичность распространения требуемой информации;

• лицо, отвечающее за передачу информации;

• лицо, выдающее разрешение на раскрытие конфиденциальной информации;

• лицо или группы лиц, которые будут получать информацию;

• методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебные записки, сообщения по электронной почте и/или пресс-релизы);

• ресурсы, выделенные на коммуникационные действия, включая время и бюджет;

• схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни проблем, которые не могут быть решены персоналом на более низком уровне;

• метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;

• глоссарий общепринятой терминологии;

• блок-схемы информации проекта, работ по проекту с указанием возможной последовательности разрешений, списка отчетов, планов совещаний и т. д.;

• ограничения коммуникаций, возникающие обычно вследствие определенных законодательных или нормативных актов, технологий, правил организации и т. д.

Матрица коммуникаций:

22. Функции руководителя проекта

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта). 

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

• Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

• Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;

• Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

• Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

• Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

• Обеспечивает исполнение плана проекта;

• Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

• Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

• Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

• Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

• Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

• Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;

• Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

23. Формы и инструменты проектногокомандообразования

Основные характеристики команды проекта:

• Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав.

• Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

• К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

• Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает: систему групповых ожиданий; систему статусов и ролей членов группы.

• По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Факторы формирования команды:

• Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту.

• Организационно-культурная среда команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

• Организационные аспекты формирования команды. При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией. 

• Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности. Эффективность — это, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику эффективности.

Методы формирования команды проекта:

• Целеполагающий подход  позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

• Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличениевнутрикомандных коммуникаций.

• Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

• Проблемно- ориентированный подход. Каждый член команды выбирается под решение конкретной проблемы

Состав команды проекта:

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются: нечеткость целей; нехватка открытости и конфронтация в команде; контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.  Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекомуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта. Менеджер по финансам осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту. Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

24. Краудсорсинг

Краудсо́рсинг (crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов») — передача определённых производственных функций неопределённому кругу лиц. Решение общественно значимых задач силами множества добровольцев, часто координирующих при этом свою деятельность с помощью информационных технологий

Краудсорсинг:

• Выполнение работы одного специалиста большой группой людей. Передача работы от одного человека группе людей в этом случае осуществляется в виде открытого призыва 

• Применение принципов открытого кода в областях, не связанных с программированием

• Способ решения задач посредством обращения за помощью к большому числу людей или организаций, чаще всего с использованием Интернета

• Бизнес-модель, основанная на передаче определенных заданий большой группе потребителей как третьей стороне. Краудсорсинг может придать значимость создаваемому продукту или сервису и укрепить полезные связи между потребителями и компанией 

• Способ получить искомые сервисы, идеи и любые другие содержательные материалы, обращаясь к большой группе людей, чаще всего из онлайн сообществ, а не к штатным работникам или поставщикам 

• Аутсорсинг части рабочих заданий группе людей, действующих независимо друг от друга, и готовых предоставить свои услуги в обмен на опыт, признание или небольшую плату.

Преимущества краудсорсинга:

• Доступ к талантливым кадрам по всему миру

• Меритократия: значение имеет только конкретный продукт. Национальная принадлежность и профессиональная квалификация не важны. Как показало исследование, проведенное Массачусетским технологическим институтом, более успешными из зарегистрированных участников InnoCentive были те, кто имел меньше практического опыта в соответствующей отрасли

• Поручение работы одного сотрудника компании большой группе людей

• Получение необходимых материалов, идей и другой информации как результат работы привлеченной аудитории 

Недостатки краудсорсинга:

• Нет гарантий, что среди разработчиков не будет хакеров

• Низкий уровень исполнителей, скорость перевода в угоду качеству. (при переводе книг и сериалов теряется смысл, юмор и идиомы)

• Шум. Многие лучшие идеи так и остаются никому неизвестными, погребенные под тысячами абсолютно бестолковых предложений.

• «Эффект Матфея», в соответствии с которым популярные и простые идеи побеждают не популярные и сложные, будь последние хоть трижды гениальные.

• Низкий КПД коллективной интеллектуальной деятельности. Коллективный IQ «толпы краудсорсеров», если ничего не предпринимать, легко может оказаться ниже IQ большинства ее участников.

УДАЧА КРАУДСОРСИНГА – ВИКИПЕДИЯ