Новая папка / !!! Упр_Человеческими Ресурсами(Мен-Конс)_НИГО / U4r_Scherbina

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

г) разработанное руководством организации приоритетное, качествен но определенное направление действий, необходимое для достижения дол госрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности [Управление персоналом организации, 2001];

д) подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосроч ной программы конкретных действий по реализации концепции использо вания и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества;

е) совокупность принципов и правил управления персоналом, позволя ющую достигнуть установленных целей организации;

ж) программный способ мышления и управления, обеспечивающий со гласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, ко торый предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работ ников в его реализации [Маслов, 2002].

В отношении некоторых черт стратегии управления персоналом царит единодушие:

1)стратегия управления персоналом выводится из большого количест ва факторов и связана, как правило, со стратегией организации в целом;

2)цели управления персоналом являются частью организационных це лей. Таким образом, стратегия управления персоналом является частью об щей стратегии организации и следствием перспективного планирования ее хозяйственной деятельности.

Основной фокус стратегии управления персоналом лежит на конкрет ных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов, очерченных этой стратегией, вклю чает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и ста бильные трудовые отношения. Решение всех этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии. Стратегическое управ ление персоналом предполагает, что направления и цели стратегии управ ления персоналом организации будут определяться в процессе разработ ки общей стратегии.

Немецкие специалисты Р. Марр и Г. Шмидт [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997] отмечают, что стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работни ков, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятию справедливости;

Стратегия управления персоналом

3) стратегии управления персоналом носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через достаточно длительное время. Таким образом, фун даментальной целью стратегического управления персоналом является со здание стратегической способности организации – посредством удовле творения ее потребности в квалифицированных, приверженных и моти вированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурент ное преимущество.

Если же говорить о более конкретной цели стратегического управления персоналом, то она состоит в формировании направления движения орга низации в изменчивой среде путем разработки и реализации целостной и действенной политики управления персоналом (кадровой политики).

В очередной раз приходится констатировать, что однозначной трактов ки понятия «политика управления персоналом (кадровая политика)» также не существует. Более того, знакомство с практикой деятельности российских организаций, а также анализ специальной литературы, посвященной вопро сам управления персоналом, показывают, что в целом ряде случаев руково дители организаций, а также специалисты – авторы учебников по управле нию персоналом вкладывают в этот термин совершенно различный смысл. Так, под «кадровой политикой организации» может пониматься:

а) генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационных механизмов по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющи еся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управ ления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации [Управление персоналом организации, 2001];

б) комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) пред приятия, фирмы. Это система действий, способная заставить сотрудника фирмы (любого ранга) добровольно полностью «выложиться» на благо род ной компании [Чижов, 2000];

в) в широком смысле слова – система правил и норм (осознанных и оп ределенным образом сформулированных), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле слова – на бор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации [Комиссарова, 2002];

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

г) широкий спектр вопросов, связанных с наймом и выбытием рабочей силы, условиями труда работников и оплатой труда, повышением квалифи кации и переподготовкой кадров [Российская промышленность: институци ональное развитие, 2002].

В качестве объяснения существующих противоречий можно назвать сле дующие причины:

–недостаточно четкое понимание разницы между понятиями «страте гия управления персоналом» и «политика управления персоналом (кадровая политика)»;

–подмена одного понятия другим;

–убеждение в том, что эти понятия являются синонимами, а слово «стра тегия» – новомодный «заменитель» более традиционного слова «политика».

Согласно «Словарю русского языка» С.И. Ожегова, термином «полити ка» обозначаются цели и задачи, методы и средства, с помощью которых до стигаются эти цели. Такой подход должен быть распространен и на понятие «политика управления персоналом (кадровая политика)» организации.

На основании этого более точной представляется формулировка, в со ответствии с которой политика управления персоналом (кадровая полити ка) лишь обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов осуществления подбора, расстановки оценки и т.д. персонала, но не занимается детальным анализом содержания, спецификой проведения практической работы с персоналом [Саакян, 2001].

С учетом сказанного можно определить политику управления персона лом (кадровую политику) организации как систему принципов и вытекаю щих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.

Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом: варианты взаимосвязи

Большинство руководителей организаций и специалистов в области уп равления персоналом единодушно считают, что стратегия управления пер соналом является составной частью общей корпоративной стратегии орга низации. И это действительно так. Однако на практике можно наблюдать самые разнообразные варианты их взаимосвязи, которые позволяют ут верждать, что связь стратегии управления персоналом и стратегии органи зации в целом не является односторонней [Управление персоналом в усло виях социальной рыночной экономики, 1997; Управление персоналом ор ганизации, 2001].

Действительно, широко распространена ситуация, когда стратегия уп равления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации. В этом случае специалисты службы управления пер соналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организа ции, подчиняясь интересам общей стратегии.

Стратегия управления персоналом

Также встречаются случаи, когда общая стратегия организации и стра тегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое. Такая ситуация предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организа ции на корпоративном уровне. В свою очередь, это предполагает наличие у них высокого уровня компетентности, благодаря которой они могут само стоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить, таким образом, собст венный вклад в разработку общей стратегии.

Наконец, в ряде случаев разработка общей стратегии организации про исходит с учетом реально существующей кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом. Например, быст рому развитию крупных московских торговых сетей («Седьмой континент», «Перекресток», «Пятерочка») в других регионах России в настоящий момент сильно мешает ограниченность местных рынков труда и отсутствие квали фицированных специалистов, что осложняет процедуру набора персонала на местах. Это заставляет организации «вывозить» команды специалистов из Москвы в соответствующие регионы, а также проводить широкомасштаб ные программы подготовки необходимого персонала на местах. В такой си туации при разработке общей стратегии организации ее руководству прихо дится увеличивать временные рамки освоения региональных рынков, ори ентируясь на реальные условия и реально возможный вариант стратегии уп равления персоналом.

В связи с этим ряд специалистов отмечают важную отличительную осо бенность стратегии управления персоналом, заключающуюся в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации, а управле ние персоналом представляет собой способ, посредством которого осуще ствляются все деловые стратегии организации [Армстронг, 2002].

Варианты классификации стратегий управления персоналом

В каждой организации в отношении персонала применяются специфи ческие стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных стратегий, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подхо дах у различных действующих лиц и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимуще ственно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изме нение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.

Изучение и анализ специальной литературы и материалов проведенных исследований позволяют обнаружить целый ряд различных подходов к клас сификации стратегий управления персоналом, реализуемых организациями. Попытаемся их систематизировать.

В основу классификаций стратегий управления персоналом, как пра вило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Наиболее известны варианты классификации стратегий управле ния персоналом в зависимости от:

–типа конкурентной стратегии;

–типа общей стратегии организации;

–стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;

–миссии организации;

–способа реализации стратегии в организации;

–философии менеджмента.

Рассмотрим последовательно каждый из перечисленных вариантов клас сификации.

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии

158

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Таблица 3.

Данный подход (в зарубежной литературе известный как «подход кон курентной стратегии») рассматривает зависимость между стратегией управ ления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером: стратегией инновации, стратегией повышения качества и страте гией лидерства в издержках [Porter, 1985].

Взависимости от реализуемой организацией конкурентной стратегии [Армстронг, 2002] стратегия управления персоналом будут иметь следующие особенности.

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации

Врамках данного подхода (в зарубежной литературе известного как «под ход организационной типологии») стратегия управления персоналом ори ентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии органи зации. Рассмотрим несколько вариантов типологии общих стратегий орга низации.

Например, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют пять типов биз нес стратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую) [Иванцевич, 1993; Управление пер соналом организации, 2001].

Исходя из данной типологии, взаимосвязь стратегии организации и стра тегии управления персоналом будет выглядеть следующим образом (табл. 2).

М. Марчингтон и А. Уилкинсон [Marchington,1996], исследуя зависи мость стратегии управления персоналом от типа общей стратегии организа ции, взяли за основу три типа организационных стратегий, предложенных еще в 1978 г. Р. Майлсом и С. Сноу [Miles, 1978]: стратегию организаций за

160

ских предприятий и организаций предложил свой вариант типологии стра тегий, используемых организациями на российском рынке, и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: страте гию фирмы – «защитника», стратегию фирмы – «интегрированного анали затора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стра тегию фирмы – «проспектора» [Гурков, 2001].

На то, что стратегии управления персоналом организаций являются кон кретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев указывает и А. Московская, проводившая исследования российских промы шленных предприятий [Московская, 2002]. Она выделяет три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как пра вило, реализуются и кадровые стратегии:

–стратегию, направленную на самосохранение, поддержание социаль но экономической стабильности предприятия и его коллектива в широком смысле слова, включая удержание рынков или их ключевых сегментов;

–стратегию, направленную на максимизацию прибыли в краткосроч ной перспективе («стратегия рыночного спринтера»);

–стратегию, направленную на развитие производства, внедрение но вых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»).

Стратегия управления персоналом

Таблица 6.

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от ста дии развития (этапа жизненного цикла) организации

Воснове целого ряда классификаций стратегий управления персо налом рассматривается этап жизненного цикла (стадия развития) орга низации в момент принятия решения о выборе или смене стратегии ор ганизации в целом, и стратегии управления персоналом в частности. В зарубежной литературе данный подход известен как «подход жизненно го цикла».

Например, англичане Ж. Стори и К. Сиссон полагают, что четыре этапа жизненного цикла организации оказывают влияние на стратегию управле ния персоналом следующим образом [Storey, 1993]

Особенности стратегии и политики управления персоналом в зависи мости от стадии развития организации рассматривают также немецкие спе циалисты Р. Марр и Г. Шмидт, выделяя следующие пять стадий: зарождение организации, функциональный рост, контролируемый рост, функциональ ная интеграция, стратегическая интеграция [Управление персоналом в усло виях социальной рыночной экономики, 1997].

Среди российских авторов, исследующих особенности стратегии и по литики управления персоналом на различных стадиях развития организа ции необходимо отметить В.И. Герчикова, Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина [Гер чиков, 2003; Управление персоналом, 1998].

Так, В.И. Герчиков отмечает следующие особенности политики управ ления персоналом на различных стадиях развития организации.

Вучебнике Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина выделены четыре стадии раз вития организации: стадия формирования, стадия интенсивного роста, ста

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от мис сии организации

В.И. Герчиковым на основании проведенного исследования целого ряда крупных западноевропейских, американских, канадских и российских ком паний и бесед с их руководителями были определены особенности политики управления персоналом в зависимости от доминирующего компонента мис сии организации. Важность и влияние данного фактора на стратегию оче видны, поскольку понятие «миссия организации» как система основных це лей, которые организация ставит перед собой на определенный период сво ей деятельности, играет важную роль в стратегическом планировании биз неса [Герчиков, 2003].

Были выделены шесть основных компонентов миссии организации: прибыль, клиенты, дело, работники, развитие и территория, при первенстве которых политика управления персоналом организации имеет следующие особенности.

Данного подхода придерживается и Т.А. Комисарова, которая также рас сматривает типы стратегии и политики управления персоналом в зависимо сти от того, каким образом они реализуются в организации. Исследователь приводит те же четыре типа кадровой политики, выделив в рамках последне го типа активную рациональную (у Базарова и Еремина – активная) и ак тивную авантюристическую кадровую политику [Комисарова, 2002].

В ситуации активной авантюристической кадровой политики руковод ство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обос нованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Служба управления персоналом, как правило, не располагает средствами не только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. Система планирования кадрового развития представляет собой план кадровой рабо ты с персоналом, ориентированный на достижение целей организации.

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от фи лософии менеджмента

Немецкие специалисты в области промышленной социологии Керн и Шу манн считают, что выбор стратегии в отношении персонала определяется не толь

Стратегия управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место за нимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции), в зарубежной литературе называемого «моделью соответствия» [Guest, 1989; Walker, 1992; Армстронг, 2002]. Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стра тегией управления персоналом, при этом последняя, как мы уже отмечали ранее, может способствовать не только реализации первой, но и ее началь ной разработке. Общей целью этого процесса является достижение страте гического соответствия и согласованности между целями политики управ ления персоналом и всей организации.

Основной фокус проблемы достижения соответствия концентрируется на соответствии внешнему и внутреннему контексту.

Внешнее соответствие означает, что стратегия управления персоналом соответствует общей стратегии, этапу развития, учитывает организационную динамику и отражает особенности организации. Соответствие, отражающее связь между общей стратегией организации и стратегией управления персо налом, также называется «вертикальной интеграцией».

Важно учитывать, что создание вертикальной интеграции в организа ции может быть труднодостижимо по целому ряду причин.

Во первых, разные уровни разработки стратегии и разные организаци онные стили могут усложнить выработку целостного взгляда на то, какая именно стратегия управления персоналом наиболее подходит общей страте гии и какова именно должна быть роль службы управления персоналом в процессе формулирования стратегии. Например, для достижения конкурент ного преимущества каждая бизнес единица в диверсифицированной орга низации вынуждена «подгонять» свою стратегию и политику в области пер сонала к конкретной ситуации на своем товарном рынке, независимо от стра тегии и политики управления персоналом, проводимыми в остальных биз нес–единицах организации. В данной ситуации достигается внутренняя со гласованность в рамках конкретной бизнес – единицы, но не в рамках орга низации в целом.

Во вторых, разработка и реализация стратегии управления персоналом – это сложный процесс, обусловленный целым рядом специфических факторов. Добиваясь соответствия стратегий, часто не учитывается значение таких фак торов, как власть, внутренняя политика, традиции и организационная культу ра. Например, вопросы власти и внутренней политики в организации имеют большое значение для управления персоналом. Любой специалист, работаю щий в организации над процессом разработки стратегии и политики управле ния персоналом, знает, что создание конечного продукта больше зависит от политических, а не технических или стратегических факторов.

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В третьих, в целом ряде случаев соответствие в принципе может быть труднодостижимо в силу отсутствия четко сформулированной (т.е. абсолют но понятной всем заинтересованным лицам) общей стратегии организации.

В четвертых, стратегия управления персоналом подвержена значитель ному влиянию внешней среды (например, влиянию положений трудового законодательства).

С учетом перечисленных проблем, для оценки степени соответствия, или интеграции стратегий можно использовать модель, предложенную Ж. Уоке ром [Walker, 1992]. По его мнению, существуют три типа процессов для раз работки и реализации стратегии управления персоналом: интегрированный процесс, процесс соответствия и изолированный процесс.

Интегрированный процесс рассматривает стратегию управления персо налом как одну из функциональных стратегий в рамках общей стратегии ор ганизации. При обсуждении хода выполнения общей стратегии вопросам управления персоналом уделяется не меньше внимания, чем вопросам фи нансового или экономического характера. Но основной упор делается не на обсуждении конкретных вопросов управления персоналом (подбор персо нала, эффективность работы каждого сотрудника, развитие персонала), а на организационных вопросах, связанных с персоналом, распределении ресур сов, последствиях внутренних и внешних изменений, сопутствующих целях, стратегиях и планах действий.

В рамках процесса соответствия стратегия управления персоналом раз рабатывается параллельно с общей стратегией организации. Например, мо жет состояться общая презентация и обсуждение этих стратегий, однако каж дая из них является результатом параллельного, но обособленного процесса. Параллельная разработка и обсуждение этих стратегий повышает вероятность их взаимопроникновения и получения целостного или взаимосвязанного результата.

Однако на практике наиболее распространенным является изолирован ный процесс, который предусматривает разработку самостоятельного плана действий в области персонала. Он формулируется и составляется отдельно от общего бизнес плана, причем либо одновременно с ним, либо предваряя его (и тогда является его частью), либо по его завершению. Оценка внешнего окружения проводится независимо и фокусируется на вопросах управления персоналом, пытаясь найти связь с бизнесом в полученной извне информа ции. Так как оценка внешней среды проводится вне процесса стратегическо го планирования, общая стратегия учитывается лишь с позиции пересмотра текущих или прошлых корпоративных стратегий. Полноценность стратегии управления персоналом зависит от достаточности (недостаточности) инфор мации, имеющей отношение к бизнесу. Данный подход характеризует управ ление персоналом как сферу интересов специалистов кадровой службы, за нимающихся исключительно традиционными кадровыми вопросами.

Стратегия управления персоналом

Внутреннее соответствие, или горизонтальная интеграция, достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики управления персоналом органи зации. В зарубежной литературе разработка и реализация взаимосвязанных

ивзаимодополняющих действий в области управления персоналом, как пра вило, именуется «связыванием» (использованием «принципа дополнитель ности» [MacDuffie, 1995], принятием «конфигурационного способа действий» [Delery, 1996]).

Практические действия в составе «связок» должны быть скоординиро ваны и внутренне согласованны, причем чем больше, тем лучше это влияет на результат. Например, производительность труда работников является од новременно функцией и квалификации и мотивации. В этом случае необхо димо разработать практические действия, направленные на усиление обеих. Существует несколько способов приобретения сотрудниками необходимых знаний и навыков (например, тщательный отбор и обучение), а также целый ряд стимулов для повышения мотивации (различные формы материального

инематериального вознаграждения).

Можно считать, что соответствие достигнуто, если в организации раз работан комплекс взаимосвязанных направлений политики управления пер соналом, способствующих реализации стратегии соответствия человеческих ресурсов организационным потребностям, повышению эффективности и качества и достижению конкурентного преимущества.

Достижению внутреннего соответствия (горизонтальной интеграции) также препятствует целый ряд причин.

Во первых, чрезмерная сложность организации и ее стратегий затруд няет достижение целостности в рамках конкретных действий и планов в об ласти персонала.

Во вторых, руководители организации в своем стремлении получить быстрые готовые решения, как правило, полагаются на отдельные иннова ции, используя их изолированно от «дополняющих» действий в области пер сонала. Очень часто, например, введение в организации системы оплаты труда по результатам производится без внедрения процесса управления эффектив ностью.

В третьих, в целом ряде случаев подходы к разработке системы практи ческих действий в области управления персоналом возникают под давлени ем административных или финансовых факторов.

В четвертых, на практике проблемы могут быть связаны с равнодушием или некомпетентностью линейных руководителей, а также подозрительным и даже враждебным отношением (сопротивлением) персонала к новым ини циативам.

Следующий важный момент в процессе разработки стратегии управле ния персоналом – определение принципиальной модели, на базе которой

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

будет формироваться стратегия. Наиболее известны три базовые модели фор мирования стратегии управления персоналом организации: модель управ ления формированием высокой степени приверженности, модель управле ния формированием высокой степени эффективности и модель максималь ной вовлеченности [Армстронг, 2002].

В рамках модели управления формированием высокой степени привер женности система управления нацелена на формирование приверженности, с тем чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлени ем на работника, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и ус тановления доверительных отношений в организации. В качестве основных подходов к формированию высокой степени приверженности могут выступать:

–высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;

–сокращение числа иерархических уровней и разницы в статусе;

–политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гаран тия постоянной занятости, возможно с частичным использованием времен ных трудовых ресурсов;

–высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством. Основная цель модели управления формированием высокой степени

эффективности – повлиять на эффективность работы организации путем использования персонала в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, прибыль, создание повышен ной ценности для акционеров. Система практических действий должна вклю чать тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора персонала, четко сформулированные должностные инструкции, экстенсивный и реле вантный процесс обучения и развития руководящих кадров, аттестации, си стемы мер дисциплинарного характера, системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью.

И, наконец, модель максимальной вовлеченности подразумевает фор мирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении вопросов уп равления, непосредственно их касающихся. Основная цель – создание кли мата, когда между руководителями и работниками происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен ин формацией по поводу миссии, ценностей и целей организации.

Необходимо помнить, что на практике выбор той или иной модели (ком бинации моделей) будет зависеть от таких факторов, как общая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение организации.

Помимо базовых моделей формирования стратегий управления персоналом, существуют также основные подходы (методы) к их разработке. Среди них: уни версалистский (подход «наилучшей практики»), ситуационный (подход «наилуч шего соответствия») и конфигурационный («связывание») [Richardson, 1999].

Стратегия управления персоналом

Универсалистский подход или метод «наилучшей практики» основы вается на утверждении, что существует «система наилучшей практики» уп равления персоналом и что ее реализация приведет к повышению эффек тивности деятельности организации в целом. Наиболее известная практи ческая система – «список Пфеффера» [Pfeffer, 1994]. Вот его основные со ставляющие.

1.Гарантия занятости (организация не проводит немедленного уволь нения работников в условиях экономического спада или вследствие страте гических ошибок высшего руководства).

2.Избирательный наем (четкое определение критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем чтобы проводить отбор персона ла на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям).

3.Самоуправляемые команды (важнейший элемент системы управле ния формированием высокой степени эффективности).

4.Высокий уровень оплаты по результатам труда (уровень оплаты мо жет зависеть от эффективности работы организации, результатов индивиду альной/командной работы, индивидуальной квалификации).

5.Обучение (важность обучения для получения высококвалифициро ванной и мотивированной рабочей силы).

6.Сокращение различий в статусе (фундаментальная предпосылка вы сокоэффективных рабочих систем).

7.Обмен информацией (обмен информацией по вопросам финансовой эффективности и общих стратегий символизирует определенную степень доверия по отношению к работникам).

Безусловно, данный метод подвергается сильной критике со стороны целого ряда ученых и специалистов – сторонников ситуационного подхода. Трудно себе представить, что существуют универсальные рецепты разработ ки стратегии и политики управления персоналом, применимые абсолютно для любой организации и с одинаковым успехом. Практика показывает – многое зависит от конкретной ситуации и специфики организации.

В этой связи более полезным может оказаться именно ситуационный подход или метод «наилучшего соответствия», который предусматривает, что организация анализирует практику (успешную и неудачную) работы с пер соналом в других организациях и принимает решения по поводу соответст вия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости ре зультатов для удовлетворения конкретных стратегических требований. Ис ходной точкой в этом случае служит анализ потребностей организации в рам ках ее организационной культуры, структуры, технологии и процессов. Ос новная цель – собрать и «смешать» различные примеры «наилучшей прак тики» с целью разработки способа удовлетворения выявленных организаци онных потребностей.