Глава2.1. Описание компании «Semco»

До 1980 года Semco была ничем не примечательной компанией традиционного типа, поставщиком оборудования для судостроения. Она была основана Антонио Семлером, который мечтал о том, что со временем передаст бразды правления в руки своего сына – Рикардо. Пришло время, и Рикардо действительно поступил на работу в компанию, однако отец и сын настолько расходились во взглядах на ведение бизнеса, что Семлер-младший, устав от споров и снисходительного отношения, а также от того, что все его идеи игнорируются, принял решение покинуть компанию. Антонио, не в силах отказаться от мечты передать бизнес в руки сына, решился на отчаянный шаг. Он ушел с поста СЕО, передал всю власть 21-летнему Рикардо и отбыл в продолжительное путешествие по Европе, напутствовав сына словами: «Лучше соверши все свои ошибки, пока я еще жив».  Когда Рикардо Семлер (руководитель бизнеса) взял бразды правления в свои руки, он  даже не представлял, насколько революционным окажется его метод руководства. Тем не менее, лишь только переступив порог предприятия, Вы сразу заметите необычную организацию рабочего места и работы, в целом. Здесь Вы не увидите дверей, перегородок. Повсюду открытое пространство, офисное помещение плавно переходит в сад, где не редкость видеть сотрудников, лениво развалившихся в гамаках. Для стороннего наблюдателя картина, прямо скажем, обескураживающая, кажется, будто везде царит атмосфера безделья и лени. Но это лишь на первый взгляд.

Изначально управление производством было организовано строго вертикально, что вполне типично и для современного бизнеса. Однако со временем руководство Semco пришло к выводу, что такая модель подавляет инициативность и творческий порыв сотрудников. На смену ей пришла схема так называемых «концентрических кругов». Внутренний – самый главный - круг составляют шестеро “советников”, в число которых входит и Рикардо Семлер. В их обязанности входит принятие ключевых решений и выработка стратегии развития. Каждый из советников попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Второй круг составляют “партнеры”, по семь – десять человек в каждом подразделении, занимающихся тактикой компании, при этом в их составе также существует ротация. Третий, самый обширный круг составляют «коллеги», т.е. все сотрудники компании, некоторые из которых становятся руководителями подразделений. Таким образом, каждый чувствует себя вовлеченным в процесс и способным влиять на принятие решений в компании. Как говорит сам Р. Семлер: «Если бюрократизм или авторитарный прессинг не подавляют мотивацию и креативность людей, и они видят свой интерес в общем успехе, они будут стремиться делать все как можно лучше».

В России похожей идеей воспользовались при создании ООО «ЦФ Кама», совместного российско-немецкого предприятия в Набережных Челнах. Были созданы отделы, внутри которых сотрудники самоорганизуются и совместно решают задачи. При этом руководители всех отделов создают следующий «круг», вырабатывающий тактику компании, в то время как совет партнеров определяют стратегию фирмы. При таком подходе сотрудники отмечают большую свободу действий и желание сделать все на «отлично», «ведь каждый день ты видишь результат своей деятельности».

Сегодня Sеmсо - компания, которая выпускает широкий спектр промышленных товаров. В их числе - насосы, способные опорожнить нефтяной танкер всего за одну ночь; машины для мытья посуды, которые моют 4100 тарелок за час; мощные кондиционеры для поддержания прохлады в больших офисах при любой жаре; миксеры, смешивающие все - от ракетного топлива до жевательных резинок... В состав компании входит также несколько заводов по изготовлению оборудования для производства бисквитов, конечная продукция которых содержит до 6000 отдельных компонентов. Семлер собрал под своим началом выдающуюся руководящую команду. Однако важнее всего то, что сам персонал развивает предприятие и решает практически все организационные вопросы.Наталья Ельникова, специалист по развитию персонала крупной международной корпорации, считает достаточно интересным опыт бразильской компании. «Важно то, что руководители могут и должны доверять своим подчиненным, давать им возможность для развития, - замечает Ельникова. - В конце концов от этого выигрывают все. Сотрудники компании - имеют интересную работу, развиваются и растут, реализуя свой потенциал. Руководитель - может заниматься глобальными задачами, стратегическими вопросами. Компания - имеет высокомотивированных сотрудников, способных реализовывать задачи организации и поддерживать высокое звание самообучающейся и постоянно развивающейся организации.»Semco - это компания, где подчиненный может получать зарплату больше, чем его руководитель, где менеджеры сами принимают своих посетителей, отсылают факсы и отвечают на телефонные звонки, а при отборе на работу кандидат должен получить одобрение не только менеджеров компании, но и членов команды, с которой он будет работать.

2.2 Внутренняя среда компании

В Semco нет фиксированного рабочего времени или зарплаты, каждый определяет свой рабочий график исходя из собственного опыта. Для многих бизнесменов такое явление покажется дикостью, но не спешите делать выводы. Опыт Semco доказывает, что если перед сотрудниками стоит задача – обеспечить производство определенного количества продукции в определенные сроки, внутри группы рабочие способны самостоятельно договариваться о сменах и рабочих часах. В результате, задача оказывается выполненной, а коллектив доволен предоставленной свободой выбора.

Что касается заработной платы, то Semco предлагает каждому сотруднику самостоятельно определить, сколько стоят его услуги. По истечении установленного времени, группа подводит итоги эффективности работы каждого и если работник сильно завысил сумму собственных доходов, его попросят «отдохнуть» в течение полугода. Однако работать в Semco слишком престижно, чтобы возник соблазн обмануть своих коллег.

В российских компаниях такого подхода пока не наблюдается, однако уже есть шаги в нужном направлении. Так, например, во многих компаниях премиальная часть зарплаты может варьироваться каждый месяц и напрямую зависеть от результатов труда работника. Сумма выплаты определяется по различным показателям, которые определяет сам сотрудник и утверждает начальник отдела.

Стиль работы в Semco поддерживается и особенного организацией рабочего места,В Semco самообслуживание, нет секретарей и ресепшена.а точнее полным его отсутствием. Офис компании организован так, что каждый может работать на любом удобном ему месте с портативным компьютером, и в рамках обмена опытом соседствовать как с рабочими, так и с руководством фирмы. В Semco упразднены должности, связанные исключительно с неквалифицированным трудом. Везде самообслуживание, нет секретарей и ресепшена. Ведь каждый способен сделать кофе или отправить факс, не затрудняя других просьбами.

Как утверждает представитель финской компании Onninen в Санкт-Петербурге: «Отсутствие секретарей существенно экономит время, как бы странно это не звучало. Мне не надо объяснять цель звонка и смысл моей просьбы, я просто поднимаю трубку и звоню»

Многие западные компании уже отреагировали на успешный опыт Semco в гуманизации управления персоналом. И хотя в России на данный момент похожие тенденции наблюдаются только на совместных российско-зарубежных предприятиях, маленький шаг в сторону нового стиля руководства уже сделан.

Вот некоторые революционные, по мнению многих «новых» украинских руководителей, правила, действующие в корпорации Semco:

 Оценивает, нанимает и увольняет персонал сам же персонал.

 Работники оценивают работу своих боссов. Руководители, получившие плохую оценку своих подчиненных, увольняются.

 Работники на основании того, что им надо сделать, сами определяют, сколько они должны работать.

 Голосованием работников решаются вопросы приобретения других компаний или перемещения производства.

 Работники сами осуществляют контроль качества своей работы. Отдел контроля качества в компании упразднен.

 В корпорации нет ни одного регистратора, секретаря или персонального помощника.

 Работники заводов самостоятельно устанавливают нормы производства, определяют свою зарплату, а также принимают участие в написании маркетинговых планов.

заключение.

Обучающаяся организация должна стать ведущей среди других. Такая организация сложна в управлении, с одной стороны, с другой, дает хорошие результаты. В современных динамичных и нестабильных условиях функционирования предприятий способность к инновациям является ключевым фактором выживания и успешного развития организации. Мы убедились в этом на примере фирмы «Тойота». Ещё примеры подобного обучения можно найти в именно западных организациях. Они формируют единство коллектива следующим образом: сначала обучаются низовые звенья, например команда конвейера, затем из таких команд формируется команда цеха, из них формируется команда производственной площадки и т.д. Программа обучения рассчитана таким образом на годы вперед, и идет в плановом порядке, не останавливаясь ни на минуту. Стоит это, конечно, немалых денег, но это оправданные затраты.

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Руководители все больше и больше интересуются вопросом, как перевести свою организацию в разряд обучающейся и саморазвивающейся системы (при этом обучение тесно связывается с развитием). Причина возрастающего интереса к данной теме представляется вполне понятной и обоснованной. Чтобы организация сумела выжить и процветала, необходимо осознавать цели ее развития, чутко реагировать на изменения рынка и гибко адаптироваться к новым условиям.

Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, а сейчас требуется созидание. Поэтому грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникам возможности для реализации выработанных ими же методов перехода к новому.

Но большинство отечественных компаний к таким затратам не готовы психологически. С тем, что учить персонал надо, директора согласны. Но чаще всего подразумевается, что необходимо учить кого-нибудь в отдельности чему-то определенному. Например, менеджера по продажам ведению переговоров и общению с клиентами. Необходимость единой и постоянно действующей системы группового обучения понимают единицы. Тем не менее, стоит взглянуть на запад и сразу же становится понятна эффективность обучающийся организации.

Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

В современной России категории «обучающейся» организации в наи-большей степени соответствуют организации высшей профессиональной школы, изначально создававшиеся и развивавшиеся как самодостаточные элементы потенциала знаний общества. В них уже заложены основные функции «обучающейся» организации - производство, распределение, передача и использование знаний. Именно университеты и академии дол-жны стать центрами формирования и развития менеджмента знания, обес-печить России достойное место в постиндустриальном обществе XXI века.

список литературы.

1. Алиева В.Г. «Теория организации: учебник», 3-е изд. Экономика. 2006

2.Управление персоналом в обучающийся организации // Управление персоналом. 2009. №18

3.Семикова В.Л. Теория организации: учебник для вузов/ В.Л. Семикова. - М.: Изд-во ЮНИТИ. 2005.

4.Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия, 2-е изд. — М.: ИНФРА-М. 2006.

5.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов/ Б.З. Мильнер. - М.: Изд-во ЮНИТИ. 2005

6.Маркетинг: большой толковый словарь [А.П. Панкрухин и др.] М., 2010