кейсы-курсовик

чты, который помогал им осуществлять мониторинг деятельности новых операционных регионов.

Компания считала, что переход к открытой системе не помешает проведению локаль-

ных технологических операций.

Хотя Джонсон занял жесткую позицию относительно стандартов и открытых систем,

он не стремился нарушить операции компании в ходе внедрения своих новшеств, п о-

нимая, что за одну ночь создать открытую систему нельзя. Компания унаследовала сот-

ни приложений, которые Джонсон хотел сохранить до тех пор, пока его персонал не определит, как создать эффективную связь между ними через компьютеры. Он не стал менять компьютеры, но потребовал, чтобы все новые закупки программного обеспече-

ния для используемых миникомпьютеров FS/400 были совместимы со стандартами

AES.

Вопросы

Проведите анализ проблем компании Unilever, используя модели конкурентных сил и цепочек добавленной стоимости.

Как информационная система компании поддерживала ее деловую стратегию?

С какими проблемами сталкивалась компания при использовании информационных систем своих подразделений?

Насколько серьезны были проблемы совместимости?

Какие управленческие, технологические и организационные факторы вызывали эти проблемы?

Кейс-анализ 6 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ 6

Компьютерное проектирование самолетов: как обходиться без бумаги Компания Боинг в Сиэтле является крупнейшим экспортером в США и лидером в ком-

мерческого производства самолетов в мире, охватывая 55—60% мирового рынка. Сей-

час компания вступает на рынок широкофюзеляжных самолетов средней и большой дальности вслед за своим Европейским конкурентом — Аэробусом, начавшим торговлю в 1994 году.

Широкофюзеляжный двухмоторный Аэробус А330 поступил на линии в ноябре 1994

года. В самом конце 1994 года Аэробус объявил о новом четырехмоторном самолете А3ХХ, стоимостью в 200 млн. долл. Он должен был перевозить 570 пассажиров на рас-

стояние до 8400 миль при операционных издержках на 20% ниже, чем его конкурент Боинг 747—400.

Хотя Аэробус, Макдонелл и японские компании стали серьезными конкурентами,

наиболее важным конкурентом мог оказаться его же собственный старый самолет, ко-

торый еще активно использовался. Стоимость новых самолетов растет так быстро, что авиалинии часто предпочитают обновлять старые самолеты, продлевая им жизнь, а не заказывать новые.

Боинг разработал стратегию для решения этой проблемы. Основной элемент стратегии

— сокращение издержек и цен. За шесть лет компания сократила свою рабочую силу на одну треть. В то же время она произвела изменения в проектировании, чтобы новые самолеты стоили дешевле в эксплуатации, чем уже существующие. Боинг планирует снизить издержки настолько, чтобы авиалиниям было дешевле покупать и эксплуатиро-

вать новые машины, а не обновлять и использовать старые. Управление поставило цель сократить производственные издержки на 20% за период с 1992 по 1998 года. Они также стремились резко сократить время на производство самолетов серий 747 и 767: с 18 месяцев в 1992 году до 8 месяцев в 1996 году. Сокращение времени привело к эко-

номии издержек, в частности, издержек на запасы.

Второе стратегическое решение заключалось в том, что не ставилась цель непосред-

ственно конкурировать с Аэробусом АЗХХ. Многие авиакомпании предпочитают ле-

тать на более мелких самолетах прямо от точки отправления до места назначения. Ис-

пользуя малые самолеты и обходясь без таких монстров, как аэропорт Кеннеди в Нью-

Йорке, компании избегают их перегруженности и, соответственно, высоких затрат на полеты.

Третий элемент стратегии состоял в модернизации существующей линии самолетов модели 737; управление также рассматривало возможность перестройки линии модели

747 для того, чтобы разумно конкурировать с Аэробусами АЗХХ.

Наконец, компания ввела новую линию (модель 777) для конкуренции и возможного доминирования на рынке двухмоторных широкофюзеляжных самолетов. Модель 777 —

это пассажирский самолет среднего размера, широкофюзеляжный, с двумя двигателями,

перевозящий 300—440 пассажиров. Планировались полеты только с двумя пилотами,

тем самым снижались операционные издержки. Самолет был оснащен двумя двигате-

лями, наиболее мощными из когда либо созданных. Это также снизило операционные издержки за счет экономии на топливе и запасных частях. В сумме Боинг считал, что модель777 даст экономию в 25% по сравнению с эксплуатацией старых моделей ком-

пании. Вес самолета составил 500000 фунтов по сравнению с 800000 фунтами четырех-

моторного Боинга 747.

Цена 777 оценивалась от 116 млн. долл. до 140 млн. долл. Специалисты подсчитали,

что компания должна продать около 300 самолетов за 4 года, чтобы окупить их созда-

ние. Они предупреждали, что если реализация пойдет медленно и если это процесс растянется на 12 лет, Боинг никогда не получит прибыли.

Управление Боинга перестроило весь процесс проектирования и производства для 777

модели. Одно из основных нововведений заключалось в том, чтобы включить потреби-

телей в проектирование и тестирование машины. Четыре покупателя — компания Юнайтед, ANA, Британские авиалинии и Японские авиалинии, делегировали команды из 2—4 человек для работы над проектом в течение проектирования, создания и тести-

рования самолета. Одним из результатов было введение по их просьбе стандартов на оборудование.

Это снизило издержки производства и перепроектирования и, в конечном счете, цену продажи. Кроме того, по требованию потребителей были проведены другие жизненно важные перемены. Так, первоначальный размах крыла у 777 модели был больше, чем у предыдущих моделей Боинга. Пользователи же хотели, чтобы размах крыла был бы не больше, чем у Дугласа 103 и 767 модели, чтобы модель 777 соответствовала существу-

ющим выходам в аэропортах. Чтобы удовлетворить это требование, Боинг изменил проект крыла, сделав его шарнирным, что позволяло раскрывать его в полете. Такое техническое решение раньше применялось только на военных самолетах. По просьбе потребителей были произведены и некоторые другие изменения.

Одно из ключевых изменений было связано с компьютерным проектированием. Боинг объявил войну бумаге при проектировании новых самолетов. Заключительный проект Боинга 747 состоял из 75000 чертежей — обычное количество для такой работы. Спе-

цифическая проблема, которая подвигла Боинг к переходу на безбумажное проектиро-

вание, заключалась в необходимости копирования и нового использования проектов.

Каждый заказ на самолет или партию самолетов приводился в соответствие с требова-

ниями потребителя. Так, расположение кресел и электронное оборудование в заказах были разными. В таких условиях конструкторы компании давно поняли, что они сэко-

номят много времени, если будут повторно использовать существующие проекты, а не проектировать потребительские конфигурации заново. Однако процесс доводки проекта до потребителя был ручным и требовал годичной работы более чем 1000 инженеров.

Чтобы обновить старую, хранившуюся на бумаге конфигурацию, инженеры прежде все-

го должны были провести трудоемкий поиск большого количества чертежей, чтобы найти подходящий проект для его нового использования в заказанной конфигурации.

Затем следовал трудоемкий процесс снятия копий старого проекта. Неизбежно в новых проектах встречались ошибки при копировании. Тысячи инженеров, которые вручную работали над проектом, не могли постоянно сравнивать чертежи.

Другая проблема при ручном проектировании заключалась в том, что нужно было со-

здавать образцы реального размера из дерева и пластмассы, чтобы быть уверенным, что трубы и провода размещены нужным образом и не мешают другому необходимому обо-

рудованию. Нужно также убедиться в точности спецификации деталей. Это был мед-

ленный, дорогой и трудоемкий процесс. Во время производства вновь могли возникать ошибки, когда спецификации копировались вручную. Все это заставило компанию об-

ратиться к системам компьютерного проектирования и к командному подходу при про-

ектировании модели 777 и ее строительстве.

Помимо вовлеченности потребителей в процесс проектирования Боинг создал команды проектировщиков-строителей, которые объединили конструкторов и создателей разных специальностей на все время разработок. Теперь изменения, которые производились раньше после производства, стали делаться в процессе проектирования; в результате участие производственного персонала в команде проектировщиков экономило время и деньги. Основная цель обращения компании к системе компьютерного проектирования заключалась в сокращении возможности ошибок разработчиков.

Система автоматизированного проектирования компании Боинг — гигантская система,

в которой задействовано девять больших машин IBM, суперкомпьютер Cray и 2200 ра-

бочих станций. В ней хранится 3500 миллиардов бит информации. Одно только обору-

дование стоит сотни миллионов долларов. Это одна из крупнейших сетей в мире. Гиб-

кое оптическое волокно связывает фабрики, расположенные в Сиэтле с заводом в

Wichita в штате Канзас и с заводами в Японии, где строятся большинство фюзеляжей

777 модели. Конструкторы Боинга считают, что их система уже обменялась более 1,5

триллионами байтов производственных данных только с одной Японией.

Объем данных в сети тоже громаден — более 600 баз данных на различных языках про-

граммирования. Пользователю иногда трудно найти информацию. Некоторым кон-

структорам нужно четыре типа компьютеров на их рабочих местах, чтобы получить нужную информацию.

Боинг купил три объемных графических пакета программного обеспечения — Catia, раз-

работанные во Франции. Система позволяет конструкторам вызывать любую из трех миллионов деталей 777 модели, модифицировать ее, приводить в соответствие с ее окружением и возвращать обратно в машину; при этом другие инженеры и конструкто-

ры могут делать свои собственные модификации.

Например, инженер, проектирующий шпангоуты крыла самолета, может обнаружить,

что перекладины, на которые опирается шпангоут, перекрывают его на 11/100 фута. В

этом случае он может на компьютере, поставить курсор мыши на перекладину, и си сте-

ма назовет имя и телефон проектировщика этого узла. Раньше такого рода кон фликт требовал целой груды бумаг, а с новой системой подобные вопросы могли решаться за

30 минут. Официальные лица утверждают, что перепроектирование больших частей фюзеляжа — это вопрос недель. Система сократила время на перепроектирование дета-

лей модели 777 более чем на 90% по сравнению с ранее применявшейся бумажной тех-

нологией.

Программное обеспечение позволило конструкторам тестировать соответствие всех де-

талей без построения моделей самолета и без решения основных проблем во время сборки первого экземпляра. Проекты хранились в системе, их можно было использовать для формирования заказов на детали и автоматического оформления спецификаций без тех многочисленных ошибок, которые возникают при копировании.

Боинг затратил больше конструкторского времени на проект, чем первоначально пла-

нировалось: программное обеспечение оказалось весьма сложным. У некоторых кон-

структоров возникали затруднения при переходе от плоских чертежей к объемным на экране компьютера. Компания работала с IBM и известным разработчиком графическо-

го программного обеспечения — французской компанией Dassault, чтобы усовершен-

ствовать систему автоматического проектирования для следующих версий модели 777.

Первые результаты оказались многообещающими. Самолет был полностью спроектиро-

ван на компьютере, а сборка была проведена без предварительного построения моде-

лей. Полезность электронного проектирования была доказана на практике.

Компания объявила что конструкторские ошибки сократились на 50%. Время на проек-

тирование и построение модели 777 снизилось до 10 месяцев по сравнению с 18, кото-

рые потребовались на заказы 743 и 767 моделей. Общие издержки на проектирование и доведение модели 777 до производства составили 4 млрд. долл.

Одна из последних трудностей, с которой столкнулся Боинг, заключалась в тестирова-

нии и получении правительственного одобрения от Американской Федеральной ави а-

ционной администрации (FAA). Стандартное сертификационное тестирование не было бы проблемой. Основное препятствие заключалось в получении сертификата ETOPS,

который необходим для дальних полетов через океан. Он требуется лишь для двухмо-

торных самолетов; четырехмоторные самолеты менее опасны при выходе двигателя из строя — поломка одного или двух двигателей не мешает продолжать полет.

В прошлом сертификат ETOPS выдавался только после двухгодичной эксплуатации са-

молетов. Боинг хотел получить одобрение для модели 777 как можно раньше, чтобы обогнать Аэробус, не дав ему захватить значительную часть рынка двухмоторных широ-

кофюзеляжных самолетов.

Боинг провел намного более интенсивную программу тестирования, чем обычно, рабо-

тая в тесном контакте с Федеральной авиационной администрацией. Управление Бои н-

га утверждало, что компьютеризированное проектирование и жесткое тестирование обеспечивают высокое качество самолета и позволяют ускорить выдачу сертификата. В

мае 1995 года администрация пошла на беспрецедентный шаг — разрешила модели 777

начать полеты через океан без двухгодичной эксплуатации.

Боинг произвел первую поставку модели 777 компании United 15 мая 1995 года, и в сле-

дующем месяце началось коммерческое использование самолета. Компания выражала недовольство, что у модели 777 множество технических проблем, что вызывающих

многочисленные задержки рейсов — вдвое больше, чем ожидалось. Некоторые офици-

альные лица говорят о том, что давление на авиационную администрацию для скорей-

шего получения сертификата ETOPS было столь сильным, что высшее ее руководство даже пренебрегло соображениями безопасности.

Вопросы

Проведите анализ позиции компании Боинг в конкуренции, используя модели кон ку-

рентных сил и цепочек добавленной стоимости.

Какова деловая стратегия компании? Считаете ли Вы эту стратегию правильной? Или же она рискованна?

Насколько модель 777 отвечает этой стратегии?

Какую роль играют системы знаний в деловой стратегии компании?

Какие управленческие, организационные и технологические проблемы лежат в основе использования программного обеспечения для работы со знаниями в компании? Какие шаги нужно предпринять, чтобы решить эти проблемы?

Кейс-анализ 7 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ 7

Конкретный пример: «Cisco Systems»2

Чтобы проиллюстрировать принципы и процессы, происходящие на метарынках, рас-

смотрим работу компании «Cisco Systems», опираясь на опубликованные данные. По-

скольку такие компании, как «Cisco», развиваются очень быстро, результаты нашего ис-

следования не могут рассматриваться как абсолютно полные на сегодняшний день, тем не менее они наглядно отражают бизнес-процессы и тактику «Cisco» и подобных ей компаний. Более того, модель «Cisco» может служить образцом для тех, кто рассматри-

вает перспективы создания метарынка или участия в нем.

2 Минс Г., Шнайдер Д. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе. Какими будут компании в XXI

веке. М.: Альпина Паблишер, 2001. С. 106—120.

История

Компания «Cisco» принадлежит к отрасли, в которой традиционно преобладали круп-

ные капиталоемкие производства. Она — один из крупнейших игроков на рынке, одна-

ко не производит практически никакой продукции. «Cisco» и ее основные конкуренты

— «Lucent», «Nortel» и «Alcatel» — разрабатывают, производят, продают и обслуживают мультипротокольные системы связи, ориентированные на коммутацию географически разбросанных локальных и обширных вычислительных сетей. Компания предоставляет доступ к голосовым, информационным и мультимедийным приложениям.

Головной офис компании, основанной в 1984 г., расположен в Калифорнии. Персонал

«Cisco» превышает 26 000 человек. Прибыльность и капитализация компании (485

млрд. долл. на февраль 2000 г.) ставят эту компанию на второе место в мире после ком-

пании «Microsoft». В последнее время среднегодовой прирост стоимости компании со-

ставлял 30—40 %; ожидается, что такие темпы сохранятся. Среди потребителей — кор-

поративные пользователи всех размеров, государственные учреждения, предприятия коммунального хозяйства, образовательные учреждения, население. Значительную часть потребительского рынка занимают телекоммуникационные компании и провай-

деры интернет-услуг (ISP). «Cisco» находится на уровне первого-второго места в 18 или

20 секторах экономики.

Компания «Cisco» оставила след в истории коммуникаций для В2В-бизнеса, впервые предоставив сквозное технологическое решение для электронного бизнеса по всей ц е-

почке создания стоимости. «Cisco» построила интернет-сеть, которая связала реальных и перспективных потребителей, бизнес-партнеров и работников. Такая стандартизо-

ванная сеть послужила платформой и основой для приложений. «Cisco» первой проде-

монстрировала, что В2В-бизнес — это нечто большее, чем продажа продукции через Интернет. Она указала путь к значительно более широким возможностям: рационализа-

ции операций; построению отношений с бизнес-партнерами, сокращающих затраты,

ускоряющих внедрение инноваций; повышению качества услуг и более полному удо-

влетворению потребителей. По существу, «Cisco» создала метарынок. В основе ее успе-

ха лежало решение принять декапитализированную модель бренд-компании, отказаться от традиционной роли изготовителя оборудования и сконцентрировать усилия на клю-

чевых проблемах обновления продукции, маркетинга, обслуживания потребителей и

управления бизнес-отношениями.

Стратегия и процессы в глобальной сети поставщик-потребитель

В 1992 г. компания начала разрабатывать стратегию глобальной сети поставщик-

потребитель. По словам старшего менеджера по информации (Information Week Online,

2/28/2000), Интернет не просто придает производителю кирпича и строительного рас-

твора вид dot.com компании: он почти полностью трансформирует компанию изнутри.

Понимая, что возможности роста зависят от способности расширять масштабы произ-

водства, дистрибуции и логистики, руководство «Cisco» приняло решение передать большую часть производственных процессов внешним структурам и использовать сете-

вую технологию для тесной взаимосвязи поставщиков и дистрибьюторов с процессами,

протекающими внутри компании. Это позволило сократить издержки, повысить ги б-

кость в соответствии с масштабами рынка, а также сконцентрировать внимание на раз-

работке новой продукции, потребностях клиентов и управлении брендом.

Стратегия «Cisco» в отношении цепочки поставщик-потребитель предполагала реализа-

цию следующих пяти инициатив, включая создание СДС3:

1. Система единого предприятия. Такая система создает для изготовителей чипов,

производителей электронных компонентов, дистрибьюторов, партнеров по логистике,

персонала «Cisco» и потребителей единое информационное пространство. Это дает возможность бизнес-партнерам управлять основными звеньями цепочки поставщик-

потребитель. В настоящее время 70% продукции «Cisco» изготавливается внешними структурами под контролем производителей, дистрибьюторов и партнеров по логисти-

ке. Вся цепочка генерирует единственный сигнал спроса; изменение сигнала хотя бы в одном узле немедленно распространяется на всю сеть. Это великолепный пример того,

как отказ от посредников может создавать стоимость.

2. Разделенный доступ к информации в реальном времени. Такой подход обеспечи-

вает непосредственную передачу сигналов рыночного спроса к изготовителям без ка-

ких-либо задержек и позволяет им отслеживать уровень запасов «Cisco» в реальном

3 СДС — «сообщество добавленной стоимости» — бренд-компании с малым капиталом, работающие в

тесной кооперации с сетью внешних структур.

времени. Единая информационная база для прогнозирования спроса снижает уровень запасов и взаимоувязывает графики работы.

3. Прямые заказы. Реализация модели прямых заказов дает большинству производ-

ственных партнеров «Cisco» возможность отгружать продукцию непосредственно по-

требителю. Сейчас поставщики напрямую выполняют 55% заказов «Cisco». Потребите-

ли обычно получают продукцию в течение трех дней с момента изготовления, платежи поступают к поставщикам через внутреннюю систему «Cisco», сокращая, таким образом,

разрыв между моментами возникновения затрат и получения платежа.

4.Автоматический контроль. С целью обеспечения качества продукции на линиях поставщиков создаются испытательные модули, которые автоматически конфигурируют процедуры контроля при поступлении заказа.

5.Ускоренный вывод новой продукции на рынок. Сокращение числа этапов при разработке прототипа нового продукта и автоматизация процесса сбора необходимой информации уменьшили время выхода продукта на рынок до трех месяцев.

Работающие с «Cisco» по контрактам производители, сборочные производства, дистри-

бьюторы и партнеры по материально-техническому обеспечению связаны с бренд-

компанией через производственную онлайновую систему (Manufacturing Connection Online — МСО) — своего рода информационный портал цепочки поставщик-

потребитель. Это позволяет характеризовать «Cisco» как менеджера СДС. Введенная в действие в июне 1999 г. система МСО дает «Cisco» и ее партнерам доступ в реальном времени к производственной информации, включая прогнозные данные, данные о за-

пасах и заказах на покупку. Система МСО объединила точки входа в многочисленные производственные информационные системы в одном пользовательском интерфейсе.

Корпоративная интранет-система позволяет бизнес-партнерам напрямую контролиро-

вать заказы от клиентов «Cisco» и производить отгрузку собранных аппаратных средств так, что сама бренд-компания находится как бы в стороне от заказов. Система при этом обеспечивает быстрые расчеты за использованные детали и комплектующие.

Полученный от клиента заказ инициирует следующую процедуру:

1. Система обработки заказа связывается с диспетчерской системой, которая определяет наличие продукта и устанавливает очередность выполнения заявок.