Информационные технологии управления / Учебные пособия / ИТУ_Ч1_Зубарев Ю.А., Орлова

электронные финансовые сделки: одни предприятия используют цифровые подписи и тайные ключи для идентификации данных о сделках, другие требуют, чтобы информация о кредитных картах была подтверждена по телефону, третьи создают барьеры. Разработка вариантов защиты продолжается.

В компании PrivaSys разрабатывается смарт-карта с миниклавиатурой и ЖК-дисплеем, хранящая информацию о всех кредитных и дебитных картах владельца. Карта имеет обычные размеры и совместима со стандартными считывающими устройствами и банкоматами. Для каждой операции купли-продажи после указания pin-кода генерируется уникальный идентификационный номер, по которому затем можно будет получить сведения о карте и ее владельце. Дополнительная защита обеспечивается за счет фотографии владельца, хранимой картой и выводимой на дисплей каждый раз при совершении покупки. Карта также поддерживает возможность приема текстовых сообщений о специальных предложениях и скидках.

Электронные ключи будут реагировать на отпечатки пальцев. 13 марта на выставке CeBIT’2002 компания Rainbow eSecurity, дочернее подразделение фирмы Rainbow Technologies (www.rtcs.ru), представила широкой публике электронный ключ iKey 3000 — продукт, разработанный совместно с компанией Giesecke & Devient (G&D). USB-ключ iKey 3000 содержит чип с прошивкой, полностью отвечающей стандарту ITSEC (Information Technology Security Evaluation Criteria), применяемому в с большинстве стран Европы.

В iKey 3000 используется двухфакторный метод аутентификации (знание PIN-кода плюс наличие ключа) для усиления системы безопасности ОС Windows 2000, систем на основе инфраструктуры открытого ключа (PKI) и ряда других приложений. 32 Кб энергонезависимой памяти устройства обеспечивают защищенное хранение сразу нескольких цифровых сертификатов стандарта Х.509 и ключей PGP. Все операции с закрытым ключом по аутентификации и цифровой подписи производятся внутренним процессором, функционирующим под управлением ОС STARCOS, разработанной G&D и сертифицированной по стандарту ITSEC E4.

Кроме того, Rainbow и G&D продемонстрировали на выставке CeBIT концептуальную модель нового продукта, названного SuperToken. Это устройство сочетает хорошо зарекомендовавшую себя двухфакторную аутентификацию, присущую всем представителям семейства iKey, с биометрическим сканированием отпечатков пальцев. Герольд Гербер (Нагald Gerber), начальник отдела стратегического планирования G&D, утверждает, что прототип уже проходит испытания и обещает быть таким же легким в использовании, как и все семейство iKey.

61

Электронная коммерция создает множество новых проблем по охране частной информации. Хотя барьеры, алгоритмы, паспорта могут помочь защитить права в сети, их недостаточно. Нужно изучать существующие процедуры, обеспечивающие безопасность, неприкосновенность, тайну информации. Должна быть сформирована политика в области межорганизационной информации и коммуникаций. Необходимо разработать и законодательно закрепить соответствующие юридические нормы.

1.4.8. Формирование и поддержка информационного партнерства

Одна из тенденций в электронной коммерции заключается в отказе от электронной вертикальной интеграции, базирующейся на иерархическом контроле ИТ и создании союзов и партнерских отношений, облегчающих распределение информации и контроль взаимодействий. По сути, МОС стимулируют новые виды конкуренции, побуждают компании к перспективным способам кооперации.

Используя информационное партнерство, компании могут:

1.предлагать новые услуги и участие в совместных, ориентированных на рынок программах;

2.получать дополнительные каналы распределения своей продукции и повышать эффективность бизнеса;

3.расширять масштаб деятельности и стимулировать перекрестные продажи.

Информационное партнерство обеспечивает основу для

принципиально иного разнообразия деятельности предприятий. Многие виды партнерства получили распространение в последние десять лет, они связаны с переработкой больших объемов данных, точной и относительно дешевой.

Партнерство позволяет предприятиям производить совместные инвестиции как в оборудование и программное обеспечение, так и в обучение, и, тем самым, сокращает их финансовый и технический риск. Собственная разработка программного обеспечения может оказаться чрезвычайно дорогостоящей, что непосильно для мелких и средних компаний, конкурирующих с крупными. Инвестиции в программное обеспечение иногда составляют сотни миллионов долларов, что создает барьеры для небольших конкурентов до тех пор, пока они немногочисленны и их совокупный потенциал невелик. Ожидается, что потребители будут и впредь оказывать давление на предприятия, чтобы те устанавливали партнерские отношения. Пользователи хотят простого, удобного интерфейса и требуют более высокого уровня обслуживания — быстрых ответов на их запросы, широкого доступа к файлам данных, повышения качества потребительского обслуживания. Партнерство

62

обеспечивает масштабность разработок и помогает компаниям удовлетворять потребности клиентов.

1.4.9. Типы информационного партнерства

Информационное партнерство может быть четырех типов: совместное рыночное партнерство, внутриотраслевое партнерство, партнерство «потребитель—поставщик» и партнерство с продавцами ИТ.

Совместное рыночное партнерство. Информационные технологии дают компаниям новую возможность — координацию разработок с конкурентами, когда от этого есть преимущества, и специализацию там, где в этом есть смысл.

Хорошим примером является совместная работа фирм IBM и Sears над электронным продуктом Prodigy. Потратив свыше 500 млн. дол., эти компании собрали пакет из более 400 электронных информационных услуг — обращения в банк, получения сведений о котировках ценных бумаг на фондовых рынках, резервирования мест в ресторане и т.п., причем все эти услуги обеспечиваются простым телефонным звонком прямо из дома. Раньше конечный потребитель такими услугами мог бы пользоваться не часто — слишком велики были издержки индивидуального пользователя, но теперь эти услуги стали более доступными, поскольку предлагаются сразу в миллионы домов по низкой стоимости. Фирмы-партнеры, разработавшие эту массовую систему, могут поставлять свой продукт всем желающим по цене 130 дол. в год независимо от интенсивности его использования.

Участники партнерства получают доступ к новым потребителям и территориям, экономят на масштабах.

Внутриотраслевое партнерство. Наиболее важное и потенциально трудное информационное партнерство связано не с теми компаниями, кто предлагает взаимодополняемые, но не конкурирующие услуги, а с теми, кто конкурирует, но видит необходимость или преимущества объединения ресурсов, чтобы остаться на игровом поле.

В качестве примера можно рассмотреть союз 18 мелких американских бумагопроизводителей, которые разработали глобальную электронную информационную систему, связавшую их с сотнями ключевых потребителей и их заграничными офисами. Эта система стоимостью 50 млн. дол. предназначалась для обеспечения скорости и качества удовлетворения заявок, технически и финансово недоступных отдельным участникам. При совместных продажах на сумму около 4 млрд. дол. эти компании сочли нужным произвести такие инвестиции, поскольку поняли, что для эффективной конкуренции в ориентированном на услуги бизнесе они должны обеспечить встроенные глобальные информационные транзакции со

63

своими основными потребителями для получения заказов, регулирования запасов и ассортимента продукции. В противном случае им пришлось бы просто уйти с рынка, оставив его крупным компаниям, способным предоставить эти услуги за свой счет. В данном случае партнерство конкурентов было вызвано необходимостью выживания.

Трудности создания и управления внутриотраслевыми партнерскими отношениями среди конкурентов обусловливают необходимость участия в них третьей стороны — сетевых провайдеров или отраслевых ассоциаций.

В некоторых случаях внутриотраслевое партнерство представляется настолько важным, что оно инициируется правительством.

Система Singapore Tradenet регулирует управление и производственную деятельность крупнейшего мирового порта. Сингапурское правительство потратило около 20 млн. дол. на разработку системы, обеспечивающей связь агентов (транспортные компании, банки, страховые компании) и правительственных учреждений (в частности, иммиграционной службы). Процедура клиринга при принятии судна обычно занимала от двух до четырех дней, на что сегодня требуется менее 10 минут. Такое снижение времени позволяет Сингапуру оставаться основным портом в Азии, где конкуренция портов непрерывно растет.

Партнерство «покупатель — продавец». Некоторые информационные партнерства создаются продавцом для обслуживания своих потребителей. Такой тип партнерства может связывать, например, продуктовую розничную сеть, которая ведет переговоры с поставщиком очень рентабельного, быстро реализуемого продукта. По соглашению о партнерстве, когда транспорт с продуктом покидает оптовую базу розничного торговца, об этом сразу же становится известно производителю, но никакого заказа не оформляется и никакого графика поставок не требуется. Вместо этого производитель по контракту обязан поддерживать достаточный запас продукции на оптовой базе, и система обеспечивает его информацией. Партнерство направлено на снижение запасов на оптовых базах, на координацию и взаимное снижение издержек. Уменьшается расход бумаги на заказы и т.п. График производства теперь в большей мере отвечает потребностям потребителя, а необходимый персонал сокращается.

Партнерство с продавцами ИТ позволяет привносить современные технологии на новые рынки, и, тем самым, дает возможность участникам отрасли предлагать потребителю необходимые услуги.

Итак, электронная коммерция и электронный бизнес стали составной частью современного бизнеса.

Для того, чтобы определить свое отношение к электронной коммерции и электронному бизнесу, необходимо ответить на следующие вопросы.

64

1.Получит ли компания выгоду от электронной коммерции? Могут ли конкуренты или новые участники рынка заставить Вас бороться за выживание? Какие меры Вы можете принять, чтобы предупредить действия конкурентов?

2.Используете ли Вы информационную поддержку Вашей продукции, чтобы повысить ее ценность для потребителя? Возможны ли новые информационные продукты и услуги, которые могли бы заменить те, что у Вас есть?

3.Можно ли использовать МОС, чтобы решать проблемы, исключив посредников, упростив поставки продуктов/услуг и снизив издержки?

4.Способны ли Вы и Ваши информационные партнеры перестроить свои деловые процессы в соответствии с новыми отношениями?

5.Насколько удачно Вы избрали своих партнеров? Есть ли у Вас с ними общее видение задач и совместные цели?

6.Соответствует ли техническая инфраструктура типам электронной коммерции, которые Вы намерены внедрить? Экспериментируете ли Вы с новыми технологиями для обеспечения технической стабильности и эффективности?

1.5.Эволюция информационных технологий и организационные изменения

Для того, чтобы применять ИТ, необходимо хорошо разбираться в организационных и управленческих схемах предприятия.

На рис. 1.5.1 проиллюстрирована взаимосвязь организационных, технологических и управленческих аспектов при создании информационных систем. Этот рисунок можно использовать как отправную точку для анализа любых ИС, с которыми можно столкнуться на практике.

Управление

Рис. 1.5.1. Взаимосвязь организационных, технологических и управленческих аспектов при создании ИС

65

1.5.1. ИС и организационная структура предприятия

Начнем с очевидной предпосылки: ИС и организационная структура предприятия взаимно влияют друг на друга. С одной стороны, ИС должны соответствовать организационной структуре, чтобы обеспечивать подразделения необходимой информацией. С другой, предприятие должно заново познавать себя, чтобы получить выгоду от новых ИС.

ИС заметно меняют жизнь на предприятии, поэтому нельзя успешно спроектировать новые системы или осмыслить функционирование тех, что уже существуют, без понимания того, как работает предприятие.

1.5.2. Основные характеристики предприятия

В некоторых отношениях все современные предприятия подобны друг другу. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал «идеальнотипичные» характеристики организаций. Он назвал их бюрократиями, имеющими определенные «структурные» черты. Согласно Веберу, все современные бюрократии:

имеют явное разделение труда и используют труд различных специальностей;

выстраивают специалистов в иерархии власти;

ограничивают власть и действия абстрактными правилами или процедурами;

формируют систему беспристрастных и универсальных решений;

нанимают и продвигают служащих на основе технической квалификации и профессионализма (а не личных связей);

работают по принципу эффективности: максимизировать результаты при ограниченных ресурсах.

Другие исследователи развили идеи Вебера, добавив к числу

основных такие характеристики предприятия, как стандартные операционные процедуры, организационную культуру предприятия и его политику.

Стандартные операционные процедуры

Предприятия становятся эффективными, если они производят ограниченное число продуктов и услуг, используя соответствующие стандартные действия. Эти действия кодируются в разумные точные правила — в стандартные операционные процедуры, которые служат руководством к действию во всех ожидаемых ситуациях. Они обеспечивают эффективность, присущую современным предприятиям. Любые изменения таких процедур требуют больших усилий от предприятия.

66

Политика предприятия

Люди на предприятии занимают неодинаковое положение на иерархической лестнице, имеют разные специальности и перспективы. Поэтому у них могут не совпадать точки зрения на то, как следует распределять ресурсы и вознаграждения. Все это приводит к конкуренции

иконфликтам, которые могут иметь место на любом предприятии. Сопротивление нововведениям является одной из наиболее острых проблем на предприятии, особенно при внедрении новых ИС. Очевидно, что их внедрение приводит к существенным изменениям бизнес-процессов

ивыдвигает принципиально иные требования к персоналу, поэтому оно всегда будет встречать серьезную оппозицию.

Организационная культура

Организационная культура — это фундаментальные установки относительно того, какие продукты предприятие должно производить, как их нужно производить, где и для кого. Обычно эти установки считаются само собой разумеющимися и редко публично объявляются.

Организационная культура — это мощная сила, которая сдерживает политические конфликты и способствует взаимопониманию персонала. Если вы разделяете базовые культурные предпосылки, тогда легче договориться и по другим вопросам.

В то же время организационная культура тормозит изменения, особенно технологические. Большинство предприятий делает все, чтобы не менять базовых предпосылок. Поэтому новые технологии почти всегда внедряются с оглядкой на уже существующую организационную культуру, а любые изменения, которые угрожают общепринятым предпосылкам, встречают сопротивление.

С другой стороны, наступает время, когда остается только один разумный путь — использовать новую технологию, которая прямо противостоит существующей организационной культуре.

1.5.3. Дополнительные характеристики предприятий

Помимо вышеперечисленных характеристик, с позиций которых сравнивают предприятия, можно ввести ряд дополнительных: организационная структура, стиль руководства, цели и др. (табл. 1.5.2).

В таблице 1.5.3 представлены пять основных типов предприятий, различающихся организационной структурой.

Организационная структура предприятий складывается под влиянием внешней среды, в которой ему приходится работать. Обычно адхократические и предпринимательские структуры обладают гибкостью, позволяющей им эффективно действовать в быстро меняющейся окружающей среде. Они не связаны громоздкой иерархией и могут делегировать власть подчиненным. Производственные и отделенческие бюрократии лучше действуют в стабильной среде.

67

Таблица 1.5.2 Основные и дополнительные характеристики предприятия

Таблица 1.5.3 Организационные структуры

68

окружающей среды. Состоят из фирмы специалистов, которые работают в командах, создаваемых на короткий срок и слабо связанных с центральным управлением.

Большинство людей не понимает, насколько хрупкими бывают организационные схемы предприятий и как они быстро меняются. Основная причина организационных неудач состоит в неспособности адаптироваться к изменяющейся окружающей среде, отсутствию ресурсов, что особенно относится к молодым предприятиям, неспособным выдерживать даже короткие периоды сложных ситуаций. Современные технологии, новые продукты и изменения общественных вкусов и ценностей накладывают отпечаток на любую организационную культуру, политику, операционные процедуры и на людей. Быстро меняющиеся технологии, в том числе ИТ, представляют в этом смысле особую угрозу предприятиям. Резкие технологические изменения усиливают, либо ослабляют положение предприятий в отрасли. Многие предприятия неспособны адаптироваться к изменениям и прекращают свое существование, освобождая ресурсы для нового поколения молодых организаций.

Предприятия различаются не только организационной структурой, но и многими другими показателями, в частности, конечными целями и способами их достижения. Еще одно различие — по задачам и используемым технологиям. В некоторых случаях предприятие решает традиционные, часто повторяющиеся задачи. В других — приходится работать с нестандартными проблемами (консалтинговые фирмы, занятые разработкой стратегических планов для других предприятий).

Как видно из таблицы 1.5.2, список дополнительных характеристик предприятий длиннее, чем список основных характеристик. В этом главная причина, почему ИТ оказывают неодинаковое влияние на разные предприятия (и даже их типы). Только при тщательном анализе всех предпосылок можно эффективно управлять ИТ.

1.5.4. Роли руководителей на предприятии

Руководители играют разные роли на предприятии, их обязанности простираются от принятия решений и написания отчетов до проведения встреч и празднования дней рождения. Для того, чтобы определить, какую пользу ИТ могут приносить руководящему составу предприятия, необходимо прежде всего провести анализ, какая именно информация необходима для принятия решений и исполнения других функций.

Классическая модель управления не вызывает сомнений уже более 70 лет. Анри Файоль и его школа впервые указали пять основных функций

69

управляющего — планирование, организация, координация, принятие решений и контроль.

Однако, такое описание управленческих функций нельзя признать удовлетворительным — здесь не сказано, как именно руководители разрабатывают план, принимают решения и контролируют работу других. Необходимо более конструктивное, более детальное описание того, как руководители ведут себя на практике.

Экспериментально доказано, что управленческое поведение обладает пятью характеристиками, которые существенно отличаются от классического описания.

1.Руководители выполняют значительный объем работ в бешеном темпе. Исследования показывают, что они ежедневно оказываются вовлеченными в 600 и более различных видов деятельности.

2.Управленческая деятельность фрагментарна — большинство решений принимается менее чем за 9 мин, и только 10% мероприятий продолжается хотя бы час.

3.Руководители в своей деятельности ориентированы на текущую, конкретную информацию.

4.Многие предпочитают устное общение, поскольку оно обеспечивает больше гибкости, требует меньше усилий и позволяет быстрее реагировать на новости.

5.Руководители считают полезным общение с широким кругом лиц, по сути дела, эти контакты действуют как неформальная ИС.

Можно выделить три вида деятельности, которые реализует эффективно работающий руководитель.

Во-первых, значительное время тратится на определение целей функционирования предприятий, как краткосрочных, так и долгосрочных.

Во-вторых, много времени уходит на общение с персоналом предприятия.

В-третьих, производственные связи нередко используются для достижения личных целей.

Анализ повседневного поведения руководящего состава позволил выяснить, что в процессе своей деятельности руководители исполняют различные роли: межличностные, информационные и лица, принимающего решения.

Межличностные роли. Руководители выступают как начальники, когда представляют свои предприятия вовне и исполняют символические обязанности, типа награждения работников. Они действуют как лидеры, стремясь направлять, консультировать и поддерживать подчиненных. Они также являются связующим звеном между членами управленческой команды. Руководители покровительствуют своим подчиненным, что, как они ожидают, будет вознаграждено.

Информационные роли. Руководители действуют как

информационные центры своих предприятий, получая наиболее

70