1.2. Диверсификация как основа динамичного развития предприятия в современных условиях

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста предприятий в условиях рынка. Одной из таких альтерна­тив и является диверсификация деятельности предприятий. В экономической литературе встречается большое множество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация - это концеп­ция, которой нельзя дать однозначное определение Разные люди подразумевают под ней разные процессы, по­этому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к самим об­стоятельствам. Тем не менее можно дать достаточно об­щее, широкое определение диверсификации, но с некото­рыми замечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа.

Общеизвестно, что с экономической точки зрения ди­версификации - это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Одна­ко оно не учитывает другие аспекты диверсификации, ко­торые имеют место в деятельности современных пред­приятий. Среди них - способность фирмы упорядочить свой капитал и интеллект, когда необходимы кардиналь­ные изменения в деятельности этой предприятия, скажем, по причине конкуренции, а также иметь огромное поле дея­тельности для управленцев и достаточно возможностей для дальнейшего роста.

Диверсификация означает вход предприятия в новую сферу производственных отношений, куда она может вне­сти эффективный менеджмент или новый способ управле­ния деятельностью предприятия. Цель диверсифи­кации - добиться в будущем повышения показателей эффектив-ности при полном использовании ресурсов. Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделявшим большое внимание этой про­блеме, звучит следующим образом: диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих.

Этот процесс касается прежде всего пере­хода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ра­нее предприятие не имело никакого отношения; кроме то­го, сама продукция (услуги) предприятия должна быть так­же совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффектив­ность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты ком­пании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это - диверсифицированная компания.

По предложенной классификации данной Т. Коно, к специализирован-ным относятся компании, где на один продукт приходится более 70 % общего объема продаж (однопродуктовые компании и компании с доминирующим продуктом). Диверсифицированные же компании различа­ются в зависимости от классификации номенклатуры их продукции по отношению к используемым технологиям и особенностям сбыта (табл. 2).

Таблица 2

Классификация номенклатур продукции диверсифицированных компаний

Технология	Сбыт
	узкий	широкий
Узкая	Продукция, связанная сбы-том и технологией	Технологически связанная продукция
Широкая	Продукция, связанная сбытом	Несвязанные продукты

Приведенная классификация относится только к вы­пущенным на данный момент продуктам и не затрагивает изменений продукции. В условиях рынка отнесение пред­приятия к тому или иному типу абсолютно на данный мо­мент и относительно в длительной перспективе, так как с течением времени специализированное предприятие мо­жет быть преобразовано в диверсифицированное и наобо­рот.

Почему возникла необходимость в таком сложном про­цессе, как диверсификация, и каковы ее причины? Иде­альным вариантом деятельности любой фирмы, как из­вестно, является предупреждение возможных неудач и по­терь производительности, которые можно получить из раз­личных прогнозов компании, касающихся именно этих по­казателей. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможно­го уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности компании. Для менее успешных компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия на будущее, первым признаком такого разрыва показателей производительно­сти зачастую являются сокращение портфеля заказов ли­бо незанятые в производстве мощности.

В каждом отдельном случае целый ряд причин дивер­сификации может играть важную роль, но более слабое влияние других причин может в конечном итоге привести к иному решению проблемы. И. Ансофф считает, что основ­ной причиной является несоответствие должному уровню производительности и эффективности. Основная причина диверсификации - убеждение (или обоснованное предпо­ложение), что перспективы существующего вида деятель­ности таковы, что в будущем компания сможет достигнуть желаемого уровня производительности. В конкурентоспо­собном обществе основной критерий уровня производи­тельности может быть выражен следующими показателя­ми: объемом роста продаж, выручки и дохода на инвести­ции.

Среди причин диверсификации, очевидно, можно вы­делить следующие:

• Выживаемость - меры по противодействию неблаго­приятному рыночному, производственному или матери­альному воздействию.

• Стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве.

• Производственная утилизация ресурсов.

• Адаптация к изменению потребностей покупателя.

• Рост.

Таковы многообразные причины диверсификации, но все они вызваны одним - повысить эффективность дея­тельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу.

Существует критерий диверсификации. Установление подобного критерия рекомендуется только для предпри­ятия, которое действительно заинтересовано в своей ди­версификации. Это первое существенное «прикрытие» не­оценимо, так как оно предотвращает различные ошибки и, кроме того, может служить в качестве программы безопас­ности и хорошего контроля.

Процесс выработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Заключение, которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основу изучения рынка, технического ис­следования процессов и товаров, финансового анализа, даже какого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлению какой-либо информации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобы опреде­литься в самом начале, следует или нет заниматься этой проблемой всерьез. Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для данной компании.

Методы диверсификации находятся в жесткой зависи­мости с бизнесом и управлением. Диверсификация требу­ет такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни од­ного из них. Каждый случай диверсификации требует соот­ветствующего подхода и анализа, но одновременно долж­ны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижепере­численных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для предприятий, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производи­тельности происходит за счет увеличения количества обо­рудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за налич­ные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый от­дел, и на навыки и опыт управления поглощенной компа­нии и начинают работать в целом и на вновь об­разовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное уча­стие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функцио­нировать как независимая структура.

6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных де­нег, управленческого таланта, технических навыков, па­тентов и других ресурсов должен протекать таким обра­зом, чтобы компания смогла извлечь из этого определен­ные виды преимуществ, к примеру гарантированные по­ставки сырья и доходы по инвестициям, определенные вы­годы от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в изменении диверсификации или в расшире­нии их деятельности. По большому счету потребности по­купателя в производственной сфере можно охарактеризо­вать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты.

Диверсификация охватывает широкий спектр возмож­ностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной стра­ны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» дивер­сификация).

Прежде всего, при рассмотрении этой проблемы сле­дует провести довольно простой анализ этого спектра. Существуют два вида диверсификации:

- косвенная, в которой общие факторы ограничены фи­нансами и управлением коммерческими предприятиями. Эта ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

- прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие, как технологическое ноу-хау, маркетинго­вые или экспертные услуги.

Согласно этому, мы имеем то, что принято называть «вертикальной интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять необходимые ма­териалы и сырье для данной фирмы и/или будут обеспе­чивать рынки сбыта для продукции этой фирмы. На фоне такого деления можно выделить три процесса, которые можно назвать мотивами диверсификации.

Замена - для имеющейся комбинации продукт - ры­нок, которая утратила свою жизнеспособность б силу мо­рального износа либо жесткой конкуренции.

Дополнение - для существующей комбинации про­дукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыще­ния, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

Страхование - для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения. Осуществляется путем рас­пределения инвестиций и риска на все сферы производст­ва.

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом - это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор фор­мы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоя­тельствами.

Если анализ направлений и случайностей выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ей следует искать диверсификационные возможности?

В целом существуют три типа таких возможностей:

1) каждый продукт, произведенный компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и ос­новных материалов, которые впоследствии будут состав­лять единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсифи­кации является вертикальная диверсификация, она ха­рактеризуется расширением и разветвлением компонен­тов, частей и материалов. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несо­вместимой с нашим определением стратегии диверсифи­кации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, частота и материалы, сущест­венно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отли­чается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразу­мевает и приобретение новых миссий, и введение в произ­водство новой продукции;

2) другой возможный вариант - горизонтальная ди­версификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не со­ответствуют существующей номенклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау ком­пании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;

3) также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверси­фикации, по сути, являются сдерживающими (в том смыс­ле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изме­нить свою существующую рыночную структуру.

Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифи­цироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять

некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:

1. Вертикальное направление способствует технологи­ческому прогрес-су существующего на данный момент типа производства.

2. Горизонтальная диверсификация увеличивает охват сегментов различных рынков.

3. Горизонтальное направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реа­лизации.

4. Боковое движение стабилизирует реализацию про­дукции в случае экономического спада.

5. Боковое движение также способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые - к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продует -ры­нок и окружающей средой. Специфические цели, постав­ленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в 3 основные категории: цели роста, которые должны способствовать регу­лированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для за­щиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых яв­лений, цели гибкости - все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой. Например:

а) если компания диверсифицируется по причине того, что наблюдается тенденция сокращения спроса, то выбор вертикальной диверсификации был бы ошибочным, так как это был бы в лучшем случае временный проект по предот­вращению возможного спада деятельности компании;

б) если в отрасли, в которой задействована компания, появляются признаки благополучного роста, то вертикаль­ная и частично горизонтальная диверсификация будет же - для укрепления позиций компании в той сфере деятельности, где сконцентрированы знания и опыт этой компании;

в) если основной интерес - стабилизация с учетом прогнозов случайностей, то шансы таковы: и горизонталь­ная, и вертикальная диверсификации не могут обеспечить постоянное стимулирующее воздействие, поэтому здесь возникает необходимость в боковой диверсификации;

г) если интересу управляющих мешает узость техноло­гической базы в условиях того, что мы называем непред­сказуемыми явлениями, то тогда однозначно нам поможет боковая диверсификация в новые сферы технологии.

Компании диверсифицируются, чтобы обновить устаревшую технологию, распределить или уменьшить степень риска, использовать избыточные про­изводственные мощности, реинвестировать доходы, усо­вершенствовать исполнительный аппарат и т.д. Для того чтобы принять решение о диверсификации, руководство должно тщательно проанализировать все будущие пер­спективы роста. В этой связи довольно подробного рас­смотрения заслуживает концепция роста, выдвинутая И. Ансоффом. Он выделяет четыре стратегические альтер­нативы роста: усиление проникновения на рынок, развитие рынка, развитие продукта и, наконец, диверсификацию [1].

Термин «диверсификация» обычно ассоциируется с изменениями характеристик ассортимента продукции и/или рынка в отличие от усиления проникновения на ры­нок, развития рынка и продукта, которые представляют со­бой иные типы изменений s структуре продукт - рынок. Для дальнейшего анализа следует учесть, что эти термины взаимозаменяемы, поэтому определим каждый из них как особый тип стратегии продукт - рынок.

Начнем с основных концепций. Для наших целей концепция миссии более полезна в описании рыночных альтернатив. Она была бы концепцией покупателя, так как у покупателя обычно большое множе­ство миссий, для которых требуются разные виды продук­та. Также концеп­ция миссии продукта помогает управленцам разрешить многие проблемы, в частности лучше оценить эффектив­ность конкурирующих продуктов.

Стратегия продукт - рынок - это сочетание ассорти­мента продукции и соответствующей системы миссий, ко­торая предназначена для этой продукции:

1. «Усиление проникновения на рынок» - это попытка увеличить объем продаж компании, не отходя от первона­чальной стратегии продукт -рынок. Компания пытается улучшить показатели эффективности либо путем увеличе­ния объема продаж своим реальным покупателям, либо путем поиска новых покупателей для данного продукта.

2. «Развитие рынка» - стратегия, в соответствии с ко­торой компания пытается адаптировать свой имеющийся ассортимент продукции (главным образом с некоторыми модификациями в характере продукции) с новыми миссия­ми. Компания, производящая аэропланы и приспособив­шая свой пассажирский транспорт для миссии грузовых перевозок,— типичный пример этой стратегии.

3. «Стратегия развития продукта», с другой стороны, сохраняет существующую миссию и способствует даль­нейшему развитию тех продуктов, которые обладают раз­личными новыми характеристиками, способными улучшить показатели эффективности самой миссии.

4. «Диверсификация» - заключительная альтернати­ва. Она требует отказа от имеющегося ассортимента про­дукции и одновременно от данной рыночной структуры.

Каждая из предыдущих стратегий описывает различ­ные пути роста предпринимательства. Однако следует об­ратить внимание на то, что в большинстве ситуаций фир­ма может пойти по нескольким путям одновременно. Фак­тически одновременное принятие стратегий усиления про­никновения на рынок, развития рынка и развития про­дукта - это обычно признак прогрессивной, эффективной деятельности фирмы, которая явно выдержит любую кон­куренцию.

Стратегия диверсификации, в отличие от предыдущих трех, стоит особняком. Эти три стратегии предполагают использование одних и тех же технических, финансовых и других ресурсов для имеющегося ассортимента продукции, а диверсификация требует в основном новых навыков, но­вой техники и нового оборудования. В результате это поч­ти всегда неизбежно ведет к физическим и орга­низационным изменениям в структуре бизнеса, что озна­чает почти полный разрыв с предыдущим опытом дея­тельности компании.

Стандартным методом анализа перспектив будущего роста является использование прогнозов по предстоящим сделкам. Составление таких прогнозов включает одновре­менное изучение следующих факторов:

- общие экономические тенденции;

- политические и международные тенденции;

- тенденции, специфические для промышленности (на­пример, прогноз в авиапромышленности должен учитывать такие особенности и возможности, как переход от самоле­тов к производству ракет, изменения в правительственной концепции «мобилизационная основа» со всеми последст­виями, которые отразятся на отрасли самолетостроения, \л рост затрат на исследование и развитие);

- оценка конкурентности фирмы по сравнению с другими фирмами этой же отрасли;

- оценка повышения показателей эффективности ком­пании, которое может быть достигнуто путем усиления проникновения на рынок, развития рынка и продукта;

- тенденции изменения общезаводских накладных рас­ходов.

Можно предложить следующую методику проведения диверсификации, которая наиболее широко применяется в промышленно развитых странах. Цель определения всей стратегии состоит в концен­трации внимания на определенных секторах коммерческой окружающей среды. Когда определены подходящие зоны функционирования, основной проблемой становится вы­бор способа вхождения и использования рынков. Возможны следующие тактические подходы:

- внутренние исследования и развитие, основанные на идеях, выработанных компанией посредством анализа рынка и окружающей среды;

- привлечение специалистов, работников со своими идеями и ноу-хау;

привлечение лицензий на продукцию, ноу-хау и т. п., которая уже апробирована на рынке;

- привлечение других фирм со своей продукцией, свои­ми рынками, технологиями и т. п.

На выбор тактики обычно влияет первоначальный анализ ресурсов и целей, а также срочность осуществле­ния потребностей, но окончательный выбор будет зави­сеть главным образом от процессов в окружающей среде и каких-то других специфических особенностей среды на данный момент времени.

Стадия 1. Анализ компании. Связана с выявлением обстановки в деловой среде и с установлением условий для ведения плановой работы.

Стадия 2. Анализ окружающей среды. Эта стадия связана с детальной оценкой всех сфер деятельности компании. Она включает исследование и анализ потребителей выбранных нами рынков, отраслей, производящих продукцию, структуру продукции и торговли. В целом проводятся технологические и маркетинговые ис­следования.

Экономическое исследование связано, главным обра­зом, с анализом факторов, которые влияют на рост про­мышленности, рынков и торговли. Оно также связано с прогнозированием дальнейшего развития. Результаты это­го изучения обеспечивают основу для анализа окружаю­щей среды, но практически они значительно влияют только на определенные потенциалы подходящих для компании сфер деятельности.

Технологические и коммерческие исследования связа­ны с определением коммерческих возможностей и потреб­ностей для того, чтобы потом использовать эти возможно­сти в условиях специфической организации, оборудова­ния, инвестиций и продукции.

В целом мы можем сказать, что экономический анализ определяет стратегические возможности, а технологиче­ский и коммерческий - отражают операционные мощно­сти и тактику, необходимую для успеха.

Появление специфических нежелательных тенден­ций - не единственная причина, побуждающая диверси­фицироваться. Расширение номенклатуры продукции мо­жет понадобиться даже при наличии оптимистических про­гнозов для имеющейся на данный момент продукции. Про­верка всех предсказуемых альтернатив должна сопровож­даться анализом того, насколько хорошо общая стратегия компании продукт-рынок соответствует так называемым сферам роста технологий, т.е. сферам многих потенци­альных открытий. Если такой анализ подтверждает, что при данной номенклатуре продукции шансы компании за­нять лидирующее положение в сфере применения новых важнейших нововведений ограничены, управляющему звену следует расширить технологическую и экономиче­скую базу путем вхождения, в число так называемых «от­раслей роста». Даже если и намечаются определенные перспективы, необходимость гибкости и эластичности в широком смысле этого слова может послужить потенци­альной предпосылкой для диверсификации.

Выработанные идеи или выявленные возможности, прежде всего, проверяются на осуществимость и доход­ность в соответствии с критериями диверсификации. На­личие доходности будет означать, что данное предполо­жение заслуживает того, чтобы провести более детальное исследование. Рассматриваемые объекты также весьма детально оцениваются на жизнеспособность и эффектив­ность, и наиболее подходящие из них фигурируют при со­ставлении временных прогнозов с учетом требуемого объ­ема инвестиций и ожидаемых доходов.

Могут понадобиться дополнительные аналитические работы для оценки специфических рыночных исследова­ний или деловой оценки компаний для последующего слияния с ними. Для этого процесса проверки может быть использован целый комплекс разнообразных способов и методов.

В большинстве случаев, если компания не диверсифи­цируется, то можно сказать, что она впустую теряет время. Хотя в то же время диверсификация не панацея, и в неко­торых случаях легче остановить производство, нежели ди­версифицировать его.