Глава 1. Теоретические аспекты диверсификация производства

1. Современные теории диверсификации

Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверси­фикация деятельности предприятия. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением со­циально-политических ограничений и т. д. возрастало ко­личество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых ви­дов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков страте­гии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с ди­версификации на манипулирование целым набором от­раслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что раз­личные виды деятельности, которые фирма осваивала по­степенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость предприятия.

В теории Ансоффа можно различить два подхода к решению этих проблем:

1. Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференци­рованной оценки внешних условий деятельности - тен­денций, проблем, благоприятных возможностей - путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ - отдельный сегмент ок­ружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения предприятия при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.

2. Концепция про­дукт- рынок. Этот элемент связан со спецификацией ха­рактеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования - объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого все­цело и в точности определена характеристиками второго.

Компоненты описанной стратегии в некоторой степени взаимозави-симы - наличие одного из них как бы навязы­вает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практиче­ским опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означа­ет «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложе­ний - в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.

При рассмотрении этого аспекта важно учитывать то, что квалификация и ресурсы должны не только сочетать­ся, но и быть сопоставимы в определенной степени.

Классическим примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы, кото­рая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимого оборудования, крупной производст­венной фирмой, выпуск продукции которой постепенно со­кращается. Более крупная компания обеспечивает управ­ление, администрирование, финансы и свои производст­венные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.

Организация предприятия, которое занимается огром­ным количеством видов деятельности, требует такой мо­дели, которая включала бы более агрегированные группи­ровки по сравнению с традиционными (например, товары, регионы) и типы контроля (например, финансовый, страте­гический).

Начнем с четырех основных элементов:

1. Предприятие считается диверсифицированным, ес­ли оно перешло к совершенно иному виду деятельности без участия новых продуктов в соответствующих видах деятельности.

2. Все эти виды деятельности находятся под контро­лем штаба высшего руководства.

3. Менеджмент главным образом институализирует не­которые виды формальных систем контроля благодаря минимизации организационного планирования.

4. Помимо планирования целей формального контроля должны также существовать определенные способы адап­тации, по минимуму — некоторые механизмы для развития или вхождения в новый бизнес.

Таким образом, определены различные размеры, ве­личины и понятия, имеющие отношение к организации многопрофильного предприятия: систем планирования, механизмов адаптации, стиля менеджмента, а также силы корпоративной культуры, которая удерживает все это в системе. В определенной степени эти элементы замещают друг друга (так же как и командная система некоторым об­разам замещает логистическое планиро-вание). Но, воз­можно, более важным является их взаимодополняемость, к примеру усиление работы команды в области матери­ально-технического планирования.

Насколько тесно связанными должны быть различные виды деятельности по отношению друг к другу? Должны ли они рассматриваться лишь как «портфель» независимых активов, образуют ли они единую систему предприятия? Слабая связь и вообще ее отсутствие ведут к свободе функционирования каждой формы бизнеса, одновременно представляя предприятию простой набор компонентов. В отсутствие синергизма нет оснований держать их в систе­ме. Даже в условиях минимальной координации система, очевидно, не будет очень стабильной по мере придания объема волчку, однако последний вращается более рав­номерно и может оставаться стабильным и равновесным в течение длительных периодов времени. Но чем больше объем, тем труднее удержать волчок в первоначальном положении и придать ему энергию, когда он затухает, т. е. требуется большей силы управленческий толчок в крити­ческие моменты изменений. Более того, большой объем в случае тесных взаимосвязей сокращает многопрофильное предприятие до единого целого, возможно теряя некоторую потенциальную выгоду, получаемую от диверсифика­ции.

На один уровень ниже (систем планирования) появля­ется выбор между слабыми связями организационного планирования и центральной части или также добавление объема в случае слабых связей планирования ресурсов или тесных связей логистического планирования.

Многочисленные исследования взаимосвязи диверси­фикации и эффективности дают возможность критически оценить это явление и провести сравнительный анализ. Критерии оценки эффективности деятельности диверсифицированных фирм, что можно проследить по табл. 1.

Таблица 1

Эволюция стратегий диверсификации

	1960-1975 гг.	1975-1990 гг.
Цели дивер­сификации	Рост (расширение) предприятий Снижение риска Внутрифирменное пере­распределение капита­лов	Достижение синергиче-ского эффекта различных видов деятельности Повышение конкуренто­способности
Критерии оценки ди­версифици­рованных компаний	Преимущественная ори­ентация на финансовые показатели	Доминирующая роль стратегических критериев

Специалисты по теории управления и менеджеры-практики все более ясно осознают, что диверсификацию следует рассматривать не как средство повышения эф­фективности, а как условие ее потенциального роста.

Среди факторов, действующих на уровне отрасли или сектора экономики, наибольшее влияние на характер ди­версификации оказывают темпы роста отрасли и острота внутриотраслевой конкуренции. Если же в результате ди­версификации происходит объединение фирм, действую­щих в сходных экономических условиях, то в этом случае в большей степени сказывается влияние внутренних факто­ров (квалификации персонала и т. п.).

Таким образом, в исследованиях, посвященных оценке последствий диверсификации, нужно более тщательно проводить отбор критериев эффективности, обстановки в отрасли и внутрифирменных факторов. В этом случае, ко­нечно же, следует перейти от проверки общих гипотез о зависимости эффективности, от стратегии диверсифи­кации к экспериментальной проверке гипотез о влиянии различных факторов на выбор направлений диверсифика­ции и получаемые результаты.