66. Технологии ведения переговоров.

Весь процесс переговоров состоит из 3 этапов:

I. При подготовке к переговорам определите со­став делегации и ее руководителя. Внимание:

1) типичная ошибка для российских участников пе­реговоров: слишком большой количественный со­став делегаций;

2) помните, что делегация должна работать, как еди­ная команда.

Установите рабочие отношения с предполагаемым партнером — выразите свою заинтересованность в переговорах — запросите (если необходимо) дополни­тельную информацию (например, техническую доку­ментацию).

Согласуйте с партнером организационные момен­ты предстоящих переговоров:

- уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т. д. ?);

- место проведения переговоров;

- количественный состав делегации (сколько чело­век примет участие в переговорах?)

Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать).

II. Рассадка и ведение переговоров:

- глава делегации садится в центре, напротив него — глава партнерской делегации;

- справа от главы — второе лицо в делегации, сле­ва — переводчик.

Требования к характеру беседы:

— спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен — необходимо внима­тельно выслушивать собеседника до конца, не пе­ребивая;

- через 5 — 7 минут после начала подается чай, кофе;

- через час чай, кофе предлагается вторично;

- по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (например, прием). Этапы ведения переговоров:

Первый этап — уточнение интересов, позиций, целей и т. д. участников переговоров.

Внимание: как бы хорошо ни была проведена под­готовка, всегда остается ряд невыясненных моментов.

Второй этап — обсуждение позиций, — главное на этом этапе — аргументация предлагаемых решений.

Третий этап — согласование позиций. Целесообразно сначала согласовать общие конту­ры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако прежде, чем следовать ей, необходимо получить на это согласие партнера.

На заключительном этапе стороны приступают к редактированию текста.

На переговорах с более сильным партнером (парт­нером, объективно обладающим более сильной пози­цией) возможно:

• апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем (наличие долгосрочных соглашений), а значит заинтересованности парт­нера в соглашении;

• увязывание различных предложений в пакет (бу­дучи слабым по одному вопросу, участник перего­воров может оказаться более сильным по друго­му) . Увязка этих вопросов на переговорах позволяет «сбалансировать» силу сторон;

• обращение к репутации сильного партнера (край­не жесткая позиция сильного партнера может по­вредить его репутации).

III. Проведите анализ переговоров после их завер­шения:

• что, какие действия способствовали успеху (неус­пеху) переговоров;

• какие возникали трудности, как эти трудности прео­долевались;

• что не было учтено при подготовке к переговорам, почему; Известны пять стратегий, которыми менеджеры из любых видов организаций могут пользоваться, чтобы легче реализовать интегративные переговоры и избежать распределяющих: ставка на общиецели; сосредоточенность на проблемах, а не на вовле­ченных в конфликт людях; сосредоточенность на интересах, а не на требованиях; разработка новых вариантов для совместного выигрыша; сосредоточенность на обеспечении справедливости.

• Ставка на общие цели. Общие цели — это цели, с кото­рыми обе стороны соглашаются независимо от причины своего конфликта. Повышение эффективности организа­ции, повышение ответственности за обслуживание потре­бителей и обеспечение конкурентного преимущества — вот несколько целей этого рода, на которые члены орга­низации могут сделать ставку в ходе переговоров интегра-тивного типа. Общие цели помогают сторонам, вовлечен­ным в конфликт, помнить о более общей картине и о том, что они работают совместно над достижением круп­ных целей, несмотря на разногласие друг с другом.

• Сосредоточенность на проблемах, а не на вовлеченных в конфликт людях. Люди, вовлеченные в конфликт, могут не суметь подавить в себе искушение сосредоточиться на недостатках и слабостях другой стороны и тем самым персонифицировать конфликт. В этом случае вместо напа­док на проблему стороны, вовлеченные в конфликт, напа­дают друг на друга. Такой подход несовместим с интегра-тивными переговорами и может легко привести обе сторо­ны к переговорам распределяющим. Обе стороны должны сосредоточиться на проблеме или на источнике конфликта и избегать искушения дискредитировать друг друга.

• какие возникли неожиданности в ходе ведения пе­реговоров;

• каково было поведение партнера на переговорах;

• какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах. Целесообразно по окончании переговоров подгото­вить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров.

Выполнение договоренностей: в случае возмож­ного срыва выполнения договоренностей по вашей вине заранее поставьте партнера в известность, пред­ложив варианты компенсации (если они не оговоре­ны в договоре).

• Сосредоточенность на интересах, а не на требованиях. Требование — это то, чего люди хотят, а интересы — по­чему они этого хотят. Когда два человека вовлечены в конфликт, маловероятно, что можно удовлетворить тре­бования обоих. Однако лежащие в их основе интересы могут быть удовлетворены, и именно это составляет осно­ву для интегративных переговоров.

• Разработка новых вариантов для совместного выигрыша. Когда обе стороны, вовлеченные в конфликт, сосредото­чены на собственных интересах, они уже оказываются на пути, позволяющем им добиваться творческого разреше­ния конфликта, благоприятного для обоих. Такой сцена­рий обоюдного выигрыша означает, что вместо того что­бы ограничиваться заданным набором альтернатив, обе стороны могут выдвигать новые варианты, принятие ко­торых может увеличить «ресурсный пирог».

• Обеспечение справедливости. Понимание того, что есть справедливо, соответствует принципу, в котором подчер­кивается справедливое распределение желательных для людей результатов на основе того вклада, который люди привносят в организацию. Вполне вероятно, что обе стороны, вовлеченные в конфликт, не соглашают­ся друг с другом по некоторым позициям и предпочитают разные альтернативы, которые они считают более подхо­дящими для своих интересов или для получения более благоприятных результатов. Подчеркивание справедливо­сти поможет обеим сторонам прийти к взаимному согла­сию в отношении того, что может стать наилучшим раз­решением проблемы.