17 билет

ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ: НОВЫЕ МЕТОДЫ И ФОРМЫ

О методах профессионального обучения различных категорий работников. Выбранный метод оказывает влияние на эффективность обучения. При выборе метода обучения необходимо выявить цели и задачи, определить срочность и сроки, учитывать финансовые возможности компании и контингент обучающихся.

Руководители отдела персонала сталкиваются с необходимостью регулярной переподготовки кадров, повышения квалификации, а также подготовки новых работников. Возможно профессиональное обучение с отрывом от работы, без отрыва от работы, с частичным отрывом от работы. Выбранный метод оказывает влияние на эффективность обучения.

При выборе метода обучения необходимо выявить цели и задачи обучения, определить срочность и сроки обучения, учитывать финансовые возможности компании, учесть контингент обучающихся (их квалификацию, мотивацию, уровень подготовки), организовать помещение и т. д.

Так как методы профессионального обучения - это система (включающая различные способы) целенаправленных действий преподавателя (мастера), при которых достигается овладение знаниями, навыками, умениями, компетенциями обучающимися, то необходимо выбирать способы обучения в зависимости от того, какую категорию компетентности необходимо развить и усовершенствовать в результате обучения.

Рассмотрим основные методы обучения, применяемые в современных организациях.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности, обучение на рабочем месте является основной формой подготовки новых сотрудников.

Иногда обучение на рабочем месте проводят на специальных учебных участках или в цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой оно осуществляется, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях.

Одним из способов обучения, проверенным временем, является инструктаж, т. е. разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Его могут проводить как сотрудники, давно выполняющие данные функции, так и инструкторы.

Метод обучения можно применять на всех уровнях организации, кроме подготовки руководителей.

Для руководителей среднего звена лучше применять наставничество. Обучение характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по работе с "новичком" без освобождения от основной работы, что приводит к быстрой адаптации нового сотрудника и к пониманию им специфики деятельности компании.

Успех обучения будет зависеть от опыта и квалификации наставника - от его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы.

Для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей, подойдет ротация. Ротация предполагает перемещение работника с одной позиции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков. По времени такое обучение занимает до одного года. В результате чего за определенный промежуток времени создается представление о многогранной деятельности компании и ее производственных задачах.

Что получит компания в результате ротации сотрудника:

- работников поливалентной квалификации, т. е. владеющих несколькими профессиями;

- "своих" высококвалифицированных специалистов;

- новые идеи, подходы к решению проблем.

Сотрудники при ротации улучшат социальные контакты на рабочем месте, что приведет их к лояльности к компании.

Помимо основных методов обучения на рабочем месте, дополнительно применяют:

- делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов, при этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

- метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности; заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

- использование учебных методик, инструкций, пособий - например, как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т. п.

Вы можете использовать вне рабочего места методы обучения, которые предназначены для получения теоретических знаний и обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Некоторые методы в равной степени подойдут и для обучения на рабочем месте, и вне рабочего места. Например, метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики, подразумевает моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы, что позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

Рассмотрим отдельные методы обучения, которые тренинговые компании представляют на рынке услуг. Как правило, они используют простые методы обучения - чтение лекций, метод обсуждения или семинары, видеообучение, программированное обучение, тренинги, деловые игры, а также специфические методы обучения, представляющие наибольший интерес в условиях нынешней ситуации.

Баскет-метод. Метод обучения на основе имитации ситуаций, требующих срочного разбора деловых бумаг, накопившихся на столе руководителя, позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности, оценить умение кандидата принимать решение на основании имеющейся информации.

Практические ситуации (case-study). Это обучение, основанное на разборе практических ситуаций (вариант деловой игры). Широко используется в системе бизнес-образования. Представляет собой глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства. Метод обучает слушателей анализировать информацию, сортировать ее для решения поставленной задачи, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути их решения, оценивать и выбирать оптимальное решение, формировать программу действий.

Коучинг - профессиональная помощь человеку в определении его личных целей и в их достижении. Коучинг - это краткосрочные деловые отношения линейного руководителя с сотрудником более низкой профессиональной ступени, направленные на освоение специфических навыков и умений, на изменение некоторых поведенческих проявлений.

Secondment - это "прикомандирование" сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками, т. е. обмен персоналом. Обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно этот метод необходим компаниям с "плоской" структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 ч рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, его реальный работодатель, т. е. компания, которая его "командировала".

Для сотрудника это возможность личного развития, приобретение разнообразного опыта работы в проектах, адаптация к изменениям, приобретение новых навыков и опыта в решении нестандартных задач.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу. "Отдающая" сторона улучшит навыки своих сотрудников, укрепит командную работу и кросс-функциональное взаимодействие, повысит моральный дух коллектива и мотивацию персонала, получит разветвленную сеть контактов, приобретет репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.

Buddying - самый интересный и дружественный способ обучения и развития персонала. Buddying - это прежде всего помощь, поддержка, в какой-то мере руководством, и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как "партнер". В компаниях, где существует грейдерная система оплаты, назревает новая проблема. Грейды, которые они так активно вводили несколько лет назад, приводят к значительному расслоению персонала компании. Метод buddying необходимо использовать, чтобы формировать связи между сотрудниками, представляющими разные уровни организации. Например, у топ-менеджера может быть buddy, находящийся на два грейда ниже. И этот человек дает ему абсолютно равноправную связь.

Применяя этот метод, можно получить:

- личностный рост сотрудников. Благодаря buddying топ-менеджеры, наконец, понимают, как их поведение влияет на сотрудников;

- командообразование. Buddy стремятся к тому, чтобы их партнер выполнил свои цели. Их задача - поддержать другого. И, как правило, buddy из нижнего грейда всячески поддерживает начинания своего партнера, активно вовлекая людей своего уровня;

- адаптацию сотрудников. Именно этот вариант активно используют в России, называя наставничеством. Особенно он распространен в торговых сетях.

В России есть тренинговые компании, которые владеют технологией создания и поддержания системы buddying. В нашей стране она изначально использовалась в тренингах личностного роста, где обучение строится на осознании человеком того, как он влияет на других, что в его поведении мешает ему достигать своих целей. Именно buddy (участник того же тренинга) говорит ему об этом через обратную связь - честно, открыто, объективно, делая все, чтобы его партнер, изменяя свои внутренние установки, выполнял задачи, которые перед собой ставит. Сейчас эти технологии переносятся внутрь организаций.

E-learning - это получение образования через информационные технологии: Интернет (веб-сайты), компьютерная сеть, CD-носители, интерактивное телевидение или спутниковое вещание.

Европейская комиссия определяет e-learning как "использование новых информационных технологий, технологий мультимедиа и Internet (ICT) для повышения качества обучения за счет улучшения доступа к ресурсам и сервисам, а также удаленного обмена знаниями и совместной работы". Проще говоря, под e-learning подразумевается учебный процесс, в котором используются интерактивные электронные средства доставки информации, включая компакт-диски, корпоративные сети и Интернет.

Улучшение процесса обучения происходит за счет использования уникальных возможностей мультимедиа 3D Virtual Reality (виртуальной реальности), расширения доступа к ресурсам и сервисам, а также удаленного обмена знаниями и совместной работы.

Основными проблемами внедрения систем электронного обучения (ЭО) в России называют: недоверие со стороны служащих компании, недостаточную мотивацию сотрудников к использованию е-learning и низкое качество ЭО.

Специфические методы обучения считаются новыми (коучинг, secondment, shadowing, buddying и e-learning). Эти методы сейчас активно обсуждаются западными HR-специалистами, причем не с точки зрения того, стоит ли их использовать, эффективны ли они (это ни у кого сомнения не вызывает), а в контексте обмена опытом их применения на практике. Какие из новых методов станут популярными в России, покажет будущее.

Можно также ожидать, что в связи с текущей экономической ситуацией компании будут больше внимания уделять сокращению расходов и эффективности использования средств на обучение, что неизбежно приведет к уменьшению количества очных тренингов и смещению бюджетов в сторону электронных форм обучения.

1. СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Содержание и функции материально-технического снабжения

Материально-техническое снабжение (МТС) – это вид коммерческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производства, осуществляемый до начала производства – от момента возникновения потребности в ресурсах вплоть до их использования при изготовлении продукции [1, 2, 3].

Под коммерческой деятельностью предприятия понимаются все торговые операции по приобретению материально-технических ресурсов и реализации производимой продукции.

Рациональная организация МТС в значительной мере предопределяет уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли и рентабельности предприятия. Этим определяется роль и значение материально-технического снабжения и сбыта в управлении производственным процессом.

Цель МТС – доведение до производственных потребителей конкретных ресурсов требуемых конструктивных, технологических свойств в необходимых количествах (объемах), в точный срок, в определенном месте с минимально допустимыми затратами.

Предмет МТС – материально-технические ресурсы (МТР), необходимые для обеспечения производственного процесса предприятия.

Субъектами МТС являются, с одной стороны, потребитель (как правило, производственное предприятие), с другой – поставщики материально-технических ресурсов (производственные и посреднические структуры).

Объекты МТС – потребители материально-технических ресурсов.

Характер МТС адресный, определяемый его целью и направленностью на обеспечение всей функциональной деятельности производственного предприятия, в первую очередь производственной, вытекающей из потребностей конкретных потребителей выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг) данного предприятия.

Роль и значение материально-технического снабжения состоят в следующем:

– как деятельность, непосредственно предшествующая производству, снабжение не просто направлено на обеспечение ресурсами для изготовления товара, но и само в некоторой мере создает его потребительную стоимость и цену;

– выявляет и формирует не только экономические результаты предприятия, но и потребности потребителей как самих ресурсов, так и изготавливаемых из них товаров;

– обусловливает финансовые результаты (в первую очередь, издержки) производственного предприятия;

– как вид деятельности производственного предприятия во всей системе создания товара (ценности) является одним из источников его конкурентного преимущества.

Значение МТС предприятия подтверждает также и то обстоятель­ство, что материальные издержки могут составлять порядка 60 % и выше от общего уровня издержек.

Основные задачи материально-технического снабжения [4, 5]:

– обеспечение и поддержание оптимального (как правило, минимального) уровня запасов материальных ресурсов (и на этой основе – минимизация издержек, вызванных связыванием ресурсов);

– обеспечение оперативной, точной, комплексной, относительно дешевой и надежной доставки ресурсов субъектам-потребителям (вплоть до конкретного рабочего места).

Функции МТС классифицируются по характеру – как собственно коммерческие и технологические и по роли – как основные и вспомогательные (рис. 1).

 

Рис. 1. Функции материально-технического снабжения

 

Как видно из рис. 1, основная функция МТС коммерческого характера – покупка ресурса производственным предприятием.

Вспомогательными функциями коммерческого характера являются маркетинг и юридические функции.

Маркетинговые функции коммерческого характера заключаются в поиске, выборе и стимулировании конкретных поставщиков (производителей и посредников) требуемых ресурсов.

Юридические функции заключаются в юридическом сопровождении сделок по приобретению ресурсов и защите прав предприятия. Они включают: подготовительные, процессуальные функции, функции документального оформления, сопроводительные и защитные функции, связанные соответственно с подготовкой и ведением деловых переговоров, заключением и юридическим оформлением сделок (договоров, контрактов), контролем за их исполнением, их правовой защитой и др.

Основные функции технологического характера – функции группировки-доставки и хранения-складирования.

Функции группировки-доставки включают в себя: формирование и хранение запасов, организацию материальных потоков и ресурсодвижение, формирование и подготовку партий для производственного потребления, отправку (отпуск), транспортировку МТР и др.

Функции хранения-складирования включают в себя следующее: упаковку, затаривание, внутреннее перемещение, непосредственно хранение, сортировку, маркировку МТР.

Вспомогательными функциями технологического характера являются функции предпроизводственной подготовки: распаковка и расконсервация, контроль и подготовка, заготовка, предварительная обработка и сборка и др.

Технологические функции подразделяются на внешние и внутренние.

Внутренние технологические функции направлены на обеспечение ресурсами структурных подразделений предприятия. Их реализация обусловливает формирование внутренней системы обеспечения ресурсами функциональных, в первую очередь производственных, подразделений предприятия вплоть до отдельных рабочих мест. В организационном плане она представляется системой складских и транспортных структур и определенных методов организации хранения запасов и движения потоков производственных ресурсов.

Внешние технологические функции направлены на обеспечение ресурсами производственного предприятия в целом. Их реализация обусловливается избранной системой обеспечения ресурсами – системой сбыта поставщиков и в организационном плане представляется сбытовой сетью последних. В настоящее время сбытовая деятельность является значимой сферой функционирования промышленного предприятия. Проведя анализ специальной литературы, можно сделать вывод, что понятие «сбыт продукции» трактуется учеными по-разному. Л.А. Давыдов и В.К. Фальцман в своей работе [1] характеризуют сбыт как  превращение производственных товаров и услуг в деньги. По мнению Д.И. Баркана, сбыт — это сфера деятельности предприятия, направленная на реализацию продукции на определенных рынках [2]. Наумов В.Н. отмечает, что под сбытом понимается совокупность мероприятий, которые проводятся после выхода продукции за пределы территории производителя [3].

Согласно терминологии французских экономистов, сбыт продукции определяется цепочкой, которая связывает производителя и потребителя через некоторые звенья [4].    К этим звеньям могут относиться торговые посредники, дилеры, дистрибьюторы. Данное определение характеризует значимость формирования каналов распределения промышленной продукции. Почти такая же мысль утверждается с позиций логистики: «сбыт — это совокупность действий, которые осуществляются с того момента, как продукт в той форме, в какой он будет использоваться, поступает на коммерческое предприятие или коммерческого изготовителя, до того момента как потребитель закупает его» [5].

В условиях повышающейся конкуренции на рынке промышленной продукции наблюдается смещение затрат товаропроизводителей с проблем сугубо производственно-технического характера на проблему сбыта. В работах специалистов  этой области делается акцент на влияние системы сбыта на все сферы деятельности предприятия, на важность выбора рациональных форм распределения товаров и каналов товародвижения. Целью сбытовой деятельности предприятия с позиций маркетинга является не только непосредственная продажа продукции, но и  удовлетворение платежеспособного спроса покупателей. Исходя из этих определений, необходимо сделать вывод об основных элементах сбытовой деятельности предприятия, к которым относится транспортировка, хранение продукции, ее непосредственная реализация и сервисное обслуживание.

Сбыт является завершающей, наиболее ответственной стадией обеспечения потребителя продукцией. Он направлен на формирование механизма перемещения продукта от производителя до потребителя. Понятие «сбыт» необходимо рассматривать в узком и широком смысле. В узком смысле, под сбытом необходимо понимать условия непосредственной реализации конечному потребителю продукции. В широком плане сбыт характеризуется совокупностью организационно-управленческих решений по формированию спроса и стимулированию сбыта с целью максимального удовлетворения потребности покупателей в условиях неопределенности факторов внешней и внутренней среды для поставщика и потребителя.

Соответственно при формировании системы сбыта производитель должен ориентироваться на потребителя и разрабатывать систему максимально под него адаптированную. При этом необходимо принять множество решений. Из стратегических наиболее важными являются: выбор методов ведения сбыта, формирование логистической системы, определение каналов товародвижения, а также форм интеграции участников процесса. К числу оперативных сбытовых решений, которые постоянно корректируются в зависимости от условий внешней и внутренней среды, можно отнести следующие: адаптация каналов сбыта, осуществление оперативной сбытовой деятельности, оптимизация числа покупателей, определение форм и методов стимулирования сбыта.

Сбытовая деятельность играет ключевую роль во многих областях стратегического планирования предприятия. Могут быть приняты и реализованы решения, направленные на:

• максимизацию прибыли в текущем, среднесрочном и долгосрочных периодах;

• увеличение доли рынка;

• поддержание существующего объема продаж при одновременном снижении издержек;

• удовлетворение спроса потребителей;

• повышение конкурентоспособности продукции;

• создание положительного имиджа предприятия.

В процессе формирования системы сбыта промышленной продукции необходимо учитывать покупательские способности населения, ограниченность ресурсов, технические и технологические возможности предприятия. Эффективность функционирования каналов сбыта отражается на политике цен. Решения о составе и структуре сотрудников сбыта зависят от масштабов работы, которую необходимо будет проводить с торговыми представителями. Менеджеры предприятия должны формировать каналы распределения на несколько лет вперед, исходя из целей стратегического планирования.

Формирование системы сбыта на промышленном предприятии невозможно без изучения специфики принимаемых и реализуемых управленческих решений в этой области. Для понимания особенностей сбытовой деятельности на промышленном предприятии проводилось исследование  путем сбора, обработки и анализа данных, полученных с помощью анкетирования менеджеров, специализирующихся в сбытовой деятельности промышленных предприятий. Полученные результаты исследований были обработаны с помощью статистических методов анализа. При анализе данных, подчиняющихся нормальному распределению, использовались стандартные параметрические методы статистического анализа, включавшие t-тест Стьюдента, показатели выборочного исследования (М), стандартное отклонение (s), ошибка выборки (m). Статистически значимыми считались различия и корреляционные связи при р<0,05 [6]. В ходе анкетирования были собраны мнения 86 менеджеров.

Степень соответствия эксперта предъявляемому комплексу требований характеризует его компетентность, которая определяется определенной структурой и весомостью аргументов, послуживших ему основанием для ответа на поставленные вопросы, а также уровнем его осведомленности в рассматриваемой области знаний. На основании проведенных расчетов был сделан вывод, что данные исследования репрезентативны.

В ходе анализа выявлено, что наибольшее количество респондентов участвуют в планировании технико-экономических показателей (66,3%), из которых 73,7% отметили, что ориентируются на данные прошлого периода, и только 10 человек (17,5%) указали, что при планировании сбыта продукции проводят всесторонний маркетинговый анализ внешней среды. Процент менеджеров, которые принимают решения  непосредственно в системе продаж — 58,1%. Большинство из них (84%) указали, что основную информацию они получают при общении с потребителями их продукции или с торговыми представителями.

Незначительное число респондентов  (22,1%) указали на то, что они занимаются вопросами анализа и оценки рисков, причем большинство из них (68,4%) используют статистические данные и только два менеджера отметили, что на их предприятиях разрабатывается математическая модель оценки рисков. При качественном анализе респондентов выявлено, что их средний возраст 31 год, средний стаж работы в данной должности 4,2 года.

На основании исследования делается вывод, что управленческие решения в сбытовой деятельности предприятия являются многоальтернативными, многокритериальными, слабоструктурированными, незапрограммированными. Зависимость между параметрами элементов системы сбыта – нелинейная. Решения принимаются, в основном, на основе суждений, ЛПР (лицо, принимающее решение) специальный математический аппарат чаще всего не использует. Наблюдаются различия между стратегическими и оперативными решениями. Большинство стратегических решений принимаются в условиях неопределенности (77,3%), являются некорректируемыми (71%), с множеством критериев  (76,8%). Тогда как, оперативные решения, принимаются в условиях риска (75,4%), их можно корректировать в процессе реализации (54,1%), кроме того, они являются циклическими (57,1%). По многим параметрам в проведенном исследовании наблюдается значимость различий между стратегическими и оперативными решениями (р<0,05).

Большинство респондентов (87,2%) отметили, что решения принимаются в условиях неопределенности и риска, что может характеризоваться возможностью появления неблагоприятных событий. Кроме этого, к факторам риска можно отнести  неправильность прогноза ключевых показателей сбытовой деятельности предприятия, а также методов, на основании которых принималось решение. В современной науке о принятии решений считается, что альтернативы характеризуются различными показателями их привлекательности для лица, принимающего решение (ЛПР). На наш взгляд, данные показатели в узком смысле можно назвать критериями обоснования решений. В широком смысле, под критерием будем понимать правила или определенный алгоритм принятия управленческого решения. Соответственно, под критериями, с одной стороны, мы будем понимать экономические показатели, с другой стороны, — методы и модели, на основании которых принимается управленческое решение. На наш взгляд, критерии являются основными факторами риска в управленческой деятельности менеджера.

Для получения эффективного результата необходимо, чтобы набор критериев соответствовал следующим основным требованиям:

• Полнота — набор критериев должен охватывать главные аспекты проблемы, отражаемые в количественных и качественных показателях.

• Действенность — ЛПР должен понимать смысл критериев и их влияние на существующую проблему при принятии решения.

• Разложимость — для детального анализа возможность разбиения задачи на подзадачи.

• Неповторяемость — критерии должны быть определены таким образом, чтобы не повторялся учет одних и тех же аспектов проблемы, исключение ковариации.

• Минимальность — чем больше число критериев, тем сложнее и запутаннее анализ, поэтому, чтобы избежать ошибки, число критериев должно быть минимально необходимым для описания проблемы.