17 билет

Учет синергетического эффекта, который невозможно формализовать при существующих условиях развития этой науки. Однако необходимо его оценивать на уровне экспертных знаний.

Таким образом, в экономической литературе представлены разные подходы к формированию системы сбыта промышленной продукции, которая, по мнению всех специалистов в этой области, является сложной и многофакторной задачей. В этом процессе необходимо учитывать платежеспособный спрос потребителя, величину жизненного цикла продукции, методы стимулирования сбыта, факторы неопределенности и риска. Необходимо отметить, что наблюдаются общие недостатки в этих системах, а именно, отсутствие системного подхода, отсутствие учета факторов риска при выборе решений в сбытовой деятельности, отсутствие практического механизма по оценке  платежеспособного спроса населения.

Изучено многообразие решений, принимаемых и реализуемых в системе сбыта промышленной продукции. На основании исследования делается вывод, что управленческие решения в сбытовой деятельности предприятия в большинстве случаев являются многокритериальными, слабоструктурированными, с высоким уровнем неопределенности, многоальтернативными. Отмечено, что процессы происходящие в сбытовой деятельности носят нелинейный характер, кроме того процесс корректировки при реализации решений характеризуется высоким уровнем затрат, что требует их высокой обоснованности на стадии принятия.

Под стратегическим потенциалом следует понимать совокупность ограниченных имеющихся ресурсов и компетенций предприятия по достижению глобальных и стратегических целей в будущем с учетом соответствующих условий внешней среды.

Определение стратегического потенциала основывается на использовании системного подхода к рассмотрению условий и результатов функционирования предприятия. Согласно этому подходу предприятие рассматривают как систему ресурсов, поступающих к взаимодействию и обусловливают достигнутые результаты. Потенциальные возможности предприятия при наиболее эффективном использовании ресурсов характеризуют стратегический потенциал предприятия. Необходимость формирования стратегического потенциала предприятия обусловлена ​​важностью четкого и обоснованного формулирования его долгосрочных целей развития. Современный этап развития национальной экономики требует использования научно обоснованных принципов функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, что должно способствовать формированию его стратегического потенциала и последовательной реализации стратегических направлений развития.

Общая характеристика стратегических направлений развития предприятия и определение особенностей их ресурсного обеспечения позволили сделать вывод, что формирование стратегического потенциала предприятия и реализация стратегических направлений его развития должны основываться на комплексном решении проблемы многоканальности их ресурсного обеспечения. Исходя из этого, возникает необходимость определения эффективных методов ресурсосбережения и мобилизации резервов, а также основных вариантов развития потенциала предприятия.

Основной целью формирования стратегического потенциала предприятия является обеспечение наиболее эффективных путей использования ресурсов и резервов предприятия с целью максимально эффективной реализации его стратегии на всех этапах развития. В процессе реализации цели процесс формирования стратегического потенциала предприятия направлен на решение следующих задач:

— Обеспечение высоких темпов инновационного развития предприятия в рамках разработанной стратегии и реализации долгосрочных стратегических целей предприятия;

— Максимизация прибыли предприятия;

— Минимизация расходования ресурсов за счет максимального использования собственных резервов, снижение ресурсозатрат и использование ресурсосберегающих технологий;

— Минимизация экономических рисков с целью ограничения финансовых затрат;

— Стабилизация функционирования и устойчивости предприятия.

Одним из важнейших видов экономической деятельности в сфере товарного обращения является торговля, поскольку одновременно удовлетворяет потребности потребителя и обеспечивает непрерывность процесса общественного воспроизводства.

Как сфера национальной экономики по своей форме и содержанию торговля относится к сложным социально-экономических систем и выполняет жизненно важные задачи и функции экономических отношений. Развитие торговли, в первую очередь товарами отечественного производства, является определяющим направлением политики экономического роста как страны в целом, так и отдельных ее регионов. Сложности современного этапа развития экономики страны четко отображаются в состоянии и тенденциях развития ресурсов торговли. Формируя стратегический потенциал предприятия, необходимо учитывать, что его структура является определенной взаимозависимой совокупности его локальных потенциалов каждого вида ресурсов.

Следует отметить, что все виды локальных потенциалов находятся в непосредственной взаимосвязи и взаимозависимости. Проведение комплексного анализа составляющих локальных потенциалов позволяет получить наиболее полную и достоверную оценку стратегического потенциала и состояния предприятия. Поскольку составляющими стратегического потенциала предприятия является совокупность конкретных видов ресурсов, то методология анализа стратегического потенциала должна основываться на количественной и качественной оценке ресурса каждого вида с учетом их взаимной корреляции.

Раскрывая сущность исследуемой категории целесообразно выделить ее характерные черты и факторы, влияющие на нее. Так, к основным факторам относятся:

— Состав и современное состояние системы имеющихся ресурсов;

— Степень соответствия ресурсного потенциала стратегическим целям и задачам предприятия;

— Способность ресурсного потенциала обеспечить устойчивость предприятия против воздействия внешней среды и его внутренняя гибкость (адаптация);

— Организационные и управленческие процессы на предприятии, которые направлены на развитие ключевых компетенций, интеграцию всех видов деятельности;

— Конкурентная среда, особенно ключевые компетенции конкурентов и их ресурсы.

Стратегический потенциал организации – это соответствие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию.

Стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций для ее существования и роста. Основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.

Стратегические возможности организации разделяют на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Каждый характеризуется своим типом ресурсов и компетенций.

Пороговые возможности организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования организации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Ресурсы и компетенции на этом уровне характеризуются такими же минимально необходимыми требованиями. Управление возможностями в данной ситуации для организации будет сводиться к поддержанию минимального уровня и отслеживанию динамики внутренней и внешней среды организации, которая может повлиять на требуемый минимальный уровень, повышая его.

Возможности для конкурентного преимущества не всегда имеются у организации, в отличие от первого описанного вида стратегических возможностей, наличие которых объясняется фактом существования самой организации и наличия у нее минимальных ресурсов. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы и ключевые компетенции.

Уникальные ресурсы – это те ресурсы, которые либо единичны, либо очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время, и другим ее конкурентам невозможно его скопировать или заполучить.

Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества – это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности.

Такое представление о значении ресурсов и компетенций для формирования стратегического потенциала базируется на широко распространенном в теории стратегического менеджмента ресурсном взгляде на стратегию, согласно которому возможные направления стратегического развития фирмы определяются наличием и качеством располагаемых ресурсов: материальных, нематериальных и человеческих.

Наличие и качество ресурсов и компетенций существенным образом определяет и индивидуализирует форму возможных направлений стратегического развития организации. Но не все ресурсы и компетенции фирмы имеют равную стратегическую ценность.

Выбор ресурсов, которые будут заложены в основу стратегии компании (т.е. которые будут являться источником ее устойчивого конкурентного преимущества), требует тщательного анализа поведения конкурентов, так как ресурсы формируют стратегический потенциал лишь в том случае, когда они позволяют фирме производить особые продукты или услуги, т. е. обладающие характеристиками, отличающими их от продукции конкурентов.

Компетенции становятся частью стратегического потенциала только тогда, когда они стратегически уместны, когда их применение позволяет эффективно воспользоваться возможностями внешнего окружения организации. В случае быстро меняющегося окружения фирма не может длительное время использовать постоянный набор компетенций: новые условия требуют новых компетенций. Умение распознавать имеющиеся и определять недостающие компетенции является ценным качеством фирмы.