2. Оцінка альтернативних стратегій

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. В остаточному підсумку ця процедура підлегла одному: чи буде сприяти стратегія досягненню цілей підприємства (основний критерій оцінки обраної стратегії). Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

1 Відповідність обраної стратегії стану й потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, облік факторів динаміки ринку й динаміки розвитку ЖЦТ.

2 Відповідність обраної стратегії потенціалу й можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі.

3 Прийнятність ризику. Ризик оцінюють по трьох напрямках:

• реальність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

• негативні наслідки, до яких може привести невдало обрана стратегія;

• виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії.

3. Експертні методи в стратегічному виборі

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі передбачають облік суб'єктивних думок експертів про майбутній стан підприємства у випадку реалізації обраної стратегії.

До цих методів відносять метод "мозкової атаки" (колективна генерація ідей), метод Дельфі (проведення анкетних опитувань, їхня статистична обробка з формуванням діапазону думок по певній проблемі), метод "інтерв'ю" (співбесіда організатора прогнозної діяльності із прогнозистом-експертом) і імітаційне моделювання.

Метод "мозкової атаки" характеризується колективною генерацією ідей і творчим рішенням проблеми. "Мозкова атака" - це вільний, неструктурований процес генерування ідей (у тому числі й у виборі стратегій діяльності), які вільно висловлюють учасники зборів (керівництво, експерти, консультанти). У результаті формується список, де всі пропозиції структуруються по відповідних параметрах, обмеженням і результативністю.

Метод Дельфі розробив математик О. Хельмер. Сутність цього методу складається в проведенні анкетних опитувань (у процесі вибору стратегій) фахівців з певної проблеми. Отримані анкетні дані статистично обробляють, формують діапазон думок експертів, що відображає їхню колективну думку із приводу вибору оптимальної стратегії діяльності підприємства.

Звичайно після першого опитування є широкий діапазон думок. Тому метод Дельфі передбачає проведення ще трьох-чотирьох опитувань, перед початком яких кожного експерта знайомлять з результатами попереднього опитування з метою надання додаткової інформації про вибір стратегії. Ідеально проводити опитування до повного збігу думок експертів, реально - до одержання самого вузького діапазону думок.

Останнім часом досить популярним експертним методом при виборі стратегії діяльності є метод складання сценаріїв.

Контрольні питання

1. Які критерії вибору оптимальної стратегії при розробці альтернативних варіантів?

2. Перерахуйте обмеження з якими може зустрітись підприємство при розробці стратегічних альтернатив.

3. За якими напрямками оцінюють стратегію при виборі альтернатив?

Завдання на самостійну роботу

1. Які результати аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища використовуються при виборі альтернативних стратегій?

2. Прокоментуйте особливості і послідовність застосування методу "мозкової атаки", методу Дельфі, методу "інтерв'ю" у стратегічному виборі.

Рекомендована література

1. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В. Стратегическое планирование на предприятии. Учеб.пособие- М.: „Издательство ПРИОР”, 2001. - с.69-73.

2. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - c.197-202.

ТЕМА 12

ДЕКОМПОНУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

План

1.Підходи до декомпонування корпоративної стратегії підприємства

2. Декомпозиція КС підприємства за функціональним підходом (принципом)

3. Декомпозиція КС підприємства за підходом виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (за допомогою дерева структури та стратегічних альтернатив)

4. Декомпонування КС підприємства за принципом виділення окремих бізнес-аспектів

1. Підходи до декомпонування корпоративної стратегії підприємства

Корпоративна стратегія, як складна система, що являє собою певний "стратегічний набір", має декілька різних концептуальних побудов на основі своїх ключових підсистем (складових елементів "стратегічного набору" підприємства: власне загальної стратегії і продуктово-ринкових стратегій окремих підрозділів (стратегій окремих бізнес-напрямків), основних і забезпечуючих (функціональних і ресурсних) стратегій для кожного із скалярних ланцюгів), в основі яких лежать різні логіки чи принципи декомпоновки (вихідної розбивки, аналізу) комплексу корпоративної стратегії на складові її "стратегічного набору" або, навпаки, синтезу (возз'єднання) складових елементів "стратегічного набору" підприємницької організації в єдину комплексну корпоративну стратегію.

Можна виділити наступні основні логіки (підходи, принципи) побудови (чи декомпоновки) корпоративної стратегії підприємства як певного "стратегічного набору":

логіку побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи функціональних стратегій (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних напрямків діяльності підприємства);

логіку первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому;

логіку побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення підприємства як системи його бізнесів і, відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);

ресурсний підхід (логіка) до побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії;

логіку (концепцію) створення (декомпоновки) корпоративної стратегії на основі виділення стратегій основних елементів так званої "ключової компетентності" підприємства.

У той же час, очевидно, що, так як формування стратегії підприємства здійснюється на основі дотримання принципу багатоаспектності її розробки, для забезпечення визначення і вибору ефективних альтернатив стратегічного набору підприємства один підхід декомпоновки його корпоративної стратегії практично завжди доповнюють (принаймні рекомендують це робити) іншими.

Таке поєднання, наприклад, знаходить своє втілення в такому варіанті декомпоновки корпоративної стратегії: загальна стратегія підприємства, визначена на основі місії та цілей підприємства, декомпонується на систему бізнес-стратегій, які уточнюються через систему забезпечуючих (функціональних та ресурсних) і операційних стратегій по кожному скалярному ланцюгу.

В Україні в порівняні зі всіма іншими концепціями побудови (чи декомпоноки) корпоративної стратегії, найбільш відомим і застосовуваним є функціональний підхід. Хоча за критерієм кінцевої ефективності функціональний підхід має певні внутрішні обмеження і повинен, як уже було відмічено, доповнюватися іншими підходами.