3. Встановлення сильних і слабких сторін діяльності підприємства

Вивчення внутрішнього середовища підприємства спрямовано на з'ясування того, якими сильними й слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони служать базою, на яку організація опирається в конкурентній боротьбі і яку вона повинна прагнути розширити й зміцнити.

Слабкі сторони - це предмет пильної уваги з боку керівництва, яке повинне робити все можливе, щоб позбутися від них.

Цей аналіз ведеться по наступному переліку:

1 Погляд на підприємство з боку вироблених продуктів:

- характеристика попиту на товари й послуги, наявні на ринку (довгостроковий ріст або падіння попиту; стабільність росту попиту; стадія ЖЦТ на даний момент);

- можливості по виробництву (потужність компанії; доступність до ресурсів, необхідних для виробництва; мінливість технології в часі; інфляційна залежність, уразливість товарів, що випускають; перспективи розвитку витрат і прибутку; ключові фактори для успіху у виробництві даних товарів);

- конкурентні умови на ринку даних товарів (структура ринку по товарах і виробникам; урядова підтримка й регулювання);

2 Положення підприємства в галузі й на ринку:

- ринкове положення (відношення обсягу продажів підприємства до галузі й провідних конкурентів; відносна привабливість продуктів компанії в порівнянні з іншими; сильна сторона на головних ринках (ціна, умови продажу);

• забезпечення стабільності на ринку (порівняльна доступність до ресурсів; унікальні досягнення в продуктивності; дослідження й розвиток);

- соціальні конкурентні умови (фінансова чинність підприємства стосовно інших; відношення суспільства до підприємства; здатність і кваліфікація керівництва).

Експерти використовують чотири аналітичних інструменти: SWOT- аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат й оцінка конкурентноздатності. Це основні інструменти стратегічного керування, які дозволяють виявити стан компанії, показують, наскільки надійне положення компанії на ринку й чи потрібна модифікація існуючої стратегії.

Ключовим етапом стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства є визначення його сильних і слабких сторін за допомогою SNW-аналізу (SNW – це абревіатурне скорочення від англійських слів: S – strengths – сильна позиція; N – neunral – нейтральна позиція; W – weaknesses – лабка позиція), заснованих на його ресурсах і стратегічно важливих сферах діяльності, і які завжди є відносними (щодо основних конкурентів чи заданих нормативів). Управлінські цілі традиційного SNW-аналізу очевидні: сильні позиції як гарний ресурс підприємства необхідно зберегти чи підсилити, а слабкі позиції – усунути.

М. Портер рекомендує проводити управлінський аналіз діяльності підприємства, використовуючи "ланцюжок вартості (цінностей)" (рис. 6), за допомогою якого, аналізуючи діяльність підприємства по окремих її видах, необхідно визначити:

структуру витрат підприємства та їхніх основних елементів;

зони конкурентноздатності й уразливості підприємства;

стратегічний зв'язок між видами діяльності підприємства.

Однак, Портер попереджує, що діяльність підприємства повинна розглядатися не просто як сума окремих її видів, а як система.

Допоміжна діяльність	Загальне управління підприємством (оргструктура, планування, фінансування, юридичне консультування та ін.)
	Технологічний роз виток
	Управління персоналом
Основна діяльність	Забезпечення ресурсами	Виробництво продукції	Збереження і розподіл продукції	Маркетинг і збут	Сервіс

Рис. 6. “Ланцюжок вартості” М. Портера

Оцінку внутрішнього середовища підприємства - її силу і слабість, а також зовнішні можливості й погрози називають SWOT-аналізом. Сильна сторона – це те, у чому компанія має переваги, або якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Чинність може укладатися в навичках, значному досвіді, коштовних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, які дають переваги на ринку (наприклад, більше якісний товар, зроблена технологія, краще обслуговування клієнтів).

Слабка сторона – це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що їй не вдається, або щось, що ставить її в несприятливі умови.

Томпсон і Стрикленд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по яких повинен дозволити скласти список слабких і сильних сторін діяльності підприємства (табл. 3).

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації встановлені, обидва списки повинні бути ретельно вивчені й оцінені. Деякі сильні сторони грають більш важливу роль у діяльності підприємства, у конкурентній боротьбі й у формуванні її стратегії, чим інші. Як правило, менеджери повинні уникати стратегій, успіх яких більшою мірою залежить від сфер діяльності, у яких компанія слабка або її можливості не перевірені.

Для встановлення зв'язків між слабкими й сильними сторонами складається матриця, що має такий вигляд (рис. 7).

На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації й виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії. Відносно тих пар, які були обрані з поля 1, варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін для того, щоб одержати віддачу від можливостей, які з'явилися в зовнішнім середовищі. Для тих пар, які виявилися на поле 3, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості. Якщо пари перебувають на полі 2, то стратегія повинна припускати використання можливостей організації для усунення погрози. Для пар, що перебувають на полі 4, організація повинна виробити таку стратегію, що дозволила б їй позбутися від слабості і спробувати запобігти погрозі.

Таблиця 3 - SWOT -аналіз: характеристики при оцінці сильних, слабких сторін підприємства, його можливостей і погроз.

Потенційні внутрішні сильні сторони повна компетенція в ключових питаннях адекватні фінансові ресурси гарне враження в покупців визнаний лідер ринку винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації можливість одержання економії від росту обсягу виробництва захищеність від сильного конкурентного тиску власна технологія кращі рекламні компанії досвід у розробці нових товарів перевірений менеджмент великий досвід (випередження по кривій досвіду) кращі можливості виробництва чудові технічні навички інше

Потенційні внутрішні слабкі сторони немає чіткого стратегічного напрямку розвитку застаріле встаткування більш низька прибутковість, тому що… недолік управлінського таланта й уміння відсутність певних здатностей і навичок у ключових областях діяльності внутрішні виробничі проблеми відставання в області досліджень і розробок вузькі асортименти продукції недостатній імідж на ринку погана збутова мережа незадовільна організація маркетингової діяльності недостача фінансових ресурсів собівартість вище чим у конкурентів інше

Потенційні зовнішні можливості вихід на нові ринки й сегменти ринку розширення виробничої лінії шляхи розширення асортиментів продукції здатність використати навички й технологічні ноу-хау у випуску нових видів продукції додавання супутніх продуктів вертикальна інтеграція можливість перейти в групу із кращою стратегією ослаблення позицій фірм-конкурентів можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким ростом попиту на ринку поява нових технологій інше

Потенційні зовнішні погрози можливість появи нових конкурентів ріст продажів товару, що заміщають уповільнення росту ринку несприятлива політика уряду зростаючий конкурентний тиск загасання ділового циклу зміна потреб і смаків споживачів несприятливі демографічні зміни інше

Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості й погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати погрозою, якщо її використає конкурент.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис.8).

	Можливості: 1. 2. 3.	Погрози: 1. 2. 3.
Сильні сторони: 1. 2. 3.	Поле сильних сторін і можливостей 1	Поле сильних сторін і погроз 2
Слабкі сторони: 1. 2. 3.	Поле слабких сторін і можливостей 3	Поле слабких сторін і погроз 4

Рис. 7. SWOT-матриця

Імовірність використання можливостей	Сильний вплив	Помірний вплив	Слабкий вплив
Висока	Поле 1	Поле 2	Поле 3
Середня	Поле 4	Поле 5	Поле 6
Низька	Поле 7	Поле 8	Поле 9

Рис. 8. Матриця можливостей

Отримані усередині матриці дев'ять полів мають різне значення для підприємства:

1) можливості, що попадають у поля 1, 2 й 4 мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати;

2) можливості, що попадають на поля 6, 8, 9 практично не заслуговують на увагу організації;

3) використати можливості на інших полях можна тоді, коли підприємство має достатню кількість ресурсів.

Аналогічним образом складається матриця погроз (рис.9).

Імовірність реалізації погроз	Можливі наслідки
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока	Поле 1	Поле 2	Поле 3	Поле 4
Середня	Поле 5	Поле 6	Поле 7	Поле 8
Низька	Поле 9	Поле 10	Поле 11	Поле 12

Рис. 9. Матриця погроз

Погрози, які попадають на поля 1, 2, 5, представляють більшу небезпеку й вимагають негайного й обов'язкового усунення. Погрози, що потрапили на поля 3, 6, 9, також повинні перебувати в полі зору керівництва й повинні бути усунуті в першорядному порядку. Що стосується погроз, що перебувають на полях 10, 7 й 4, то потрібний уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення. Погрози що потрапили на інші поля також не слід ігнорувати, їх необхідно уважно відслідковувати їх усувати.

Метод складання профілю середовища зручно застосовувати для складання профілю окремо макро-, мезо- і внутрішнього середовища підприємства. За допомогою методу можна оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

Сутність методу полягає в тім, що в таблицю профілю середовища вносять фактори середовища, кожному з яких експертним шляхом дається оцінка:

• важливість для галузі по шкалі: 3-більша, 2- середня, 1- слабка,

• вплив на організацію по шкалі: 3-сильне, 2- помірне,1- слабке, 0- відсутність впливу

• спрямованість впливу по шкалі: (+1) - позитивне, (-1) - негативне.

Далі всі три експертні оцінки перемножують й одержують інтегральну оцінку, що показує важливість фактору для організації. По цій оцінці керівництво може зробити висновки, які з факторів середовища мають більше значення, і, отже, заслуговують на більшу увагу (табл. 4).

Таблиця 4 - Профіль середовища

Фактори середовища	Важливість для галузі, А	Вплив на організацію, В	Спрямованість впливу, С	Ступінь важливості Д=АВС
1.
2.
…