2. Моделі стратегічного аналізу та планування портфеля підприємства.

Матриця Бостонської Консультаційної Групи (БКГ).

Класичною моделлю, що використовується в стратегічному аналізі портфеля підприємства, є матриця "ріст/частка ринку", розроблена Бостонською Консультаційною Групою. Матриця БКГ дозволяє підприємству класифікувати кожне зі своїх СГП по його частці на ринку щодо конкурентів і темпам річного приросту в галузі (на ринку).

В основі матриці БКГ лежить припущення, що чим більше частка СГП на ринку, тим нижче питомі витрати і вище прибуток у результаті ефекту від:

від нагромадження досвіду;

від масштабів виробництва;

від поліпшення позиції підприємства при укладенні угод.

По горизонтальній осі матриці БКГ відкладається відносна частка ринку СГП підприємства, що використовується в якості перемінної, яка описує його відносну конкурентноздатність та визначається відношенням частки ринку СГП підприємства до частки ринку ведучого конкурента.

По вертикальній осі матриці БКГ відкладаються показники темпів приросту ринку, що характеризують його привабливість. При цьому вважається, що швидко зростаючі ринки є більш привабливими, тому що СГП має можливості домогтися збільшення своєї частки без особливих зусиль.

Матриця БКГ виділяє 4 типи СХП: "зірки", "дійні корови", "дикі кішки" ("?", "важкі діти", "кульгаві качки") і "собаки" (рис. 12).

Темп приросту ринка, %		Відносна частка ринку
		висока		низка
			1,0
високий		"Зірки"			"Дикі кішки"
	10
низький		"Дійні корови"			"Собаки"

Рис. 12. Матриця "ріст/частка ринку" (БКГ)

перерозподіл засобів у портфелі підприємства;

еволюційної розвиток СГП.

Матриця БКГ виділяє 4 основні стратегічні альтернативи:

стратегія розвитку – передбачає виділення засобів для інтенсифікації діяльності СГП із метою підвищення його ринкової частки (для перспективних "диких кішок" і "зірок");

стратегія підтримки конкурентних переваг полягає у відстоюванні СГП його ринкових позицій (для "зірок" і "дійних корів");

стратегія "збору врожаю" передбачає скорочення маркетингових зусиль у відносно слабких СГП підприємства, що утрачають свої ринкові позиції, але здатні ще приносити прибуток протягом деякого часу (для слабких "дійних корів", позбавлених майбутнього, невдачливих "диких кішок" і "собак");

стратегія елімінації полягає у виключенні з портфеля підприємства СГП, що утратили свої ринкові позиції і потрапили в зону збитків (для "собак" і "диких кішок").

В ідеалі збалансований портфель підприємства повинний включати 2-3 товару "дійних корів", 1-2 "зірки", трохи "диких кішок" і невелике число "собак".

Практика використання матриці БКГ показала, що вона корисна:

при визначенні стратегічних позицій окремих СГП і підприємства в цілому;

при виборі між різними СГП підприємства;

при розподілі стратегічних ресурсів на найближчу перспективу;

при оцінці збалансованості корпоративного портфеля підприємства.

Обмеження матриці БКГ:

темпи росту ринку не завжди ілюструють дійсні перспективи того чи іншого бізнесу;

показник частки ринку неадекватно відбиває відносну конкурентноздатність СГП;

враховує тільки два критерії і не враховує вплив багатьох інших факторів росту;

висновки матриці БКГ чуттєві до визначення границь ринку;

ігнорується взаємозв'язок між окремими СГП підприємства;

пропонує кілька стратегічних альтернатив і невірний вибір стратегії може привести до негативних наслідків.

Матриця "Мак Кінсі".

Матриця "Мак Кінсі" придатна для прийняття рішень того ж типу, що і матриця БКГ, однак у ній використані інші параметри: привабливість ринку і позиція СГП у конкуренції (рис. 13).

Фактори, що визначають привабливість ринку і позицію бізнесу в конкуренції, різні для окремих ринків, тому при аналізі кожного ринку варто виділити фактори, які відповідають специфіці даного ринку, установити найбільш важливі в їх складі, визначити рівень їхньої значущості, розглянути вплив факторів на діяльність СГП і вивести сумарну оцінку.

Поле матриці "Мак Кінсі" розділяється на 3 зони:

зона 1 – рекомендується стратегія росту (розвитку), підтримки конкурентних переваг, інвестування, розширення виробництва;

зона 2 – рекомендується стратегія селективного розвитку, що спрямована на одержання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП у зону 1;

зона 3 – рекомендується стратегії "збору врожаю" та елімінації – після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їхнього скорочення і ліквідації.

Переваги матриці "Мак Кінсі" у порівнянні з матрицею БКГ:

наявність 9 квадратів матриці дозволяє оцінити не тільки високі чи низькі темпи росту ринку, велику чи малу відносну частку ринку підприємства, але і виявити проміжні позиції;

більш докладна картина позицій бізнесу підприємства дозволяє спрямувати ресурси для розвитку і підтримки "середніх" СГП, що є найбільш надійними;

застосовує комплексні критерії оцінки, які більш конкретно характеризують позиції бізнесу і привабливість галузі;

використання широкого переліку показників при формуванні комплексного критерію дозволяє оцінити вплив кожного і розробити способи їхнього поліпшення;

може застосовуватися при різних фазах попиту і рівнях інтенсивності конкуренції.

Приваб-ливість ринку	Позиція в конкуренції
	висока	середня	низька
висока	Стратегія підтримки конкурентних переваг: утримання позицій; розширення виробництва; інвестування.	Стратегія розвитку: посилення слабких позицій; визначення конкурентних переваг; пошук "сегментів росту"; інвестування.	Стратегія селективного розвитку: посилення слабких позицій; спеціалізація на перевагах; інвестування; елімінація.
середня	Стратегія розвитку: інвестування найбільш прибуткових сегментів; економія на масштабах виробництва.	Стратегія селективного розвитку: визначення конкурентних переваг; пошук "сегментів росту"; селективне інвестування.	Стратегія "збору врожаю": мінімізація інвестицій; пошук "сегментів росту" без ризику.
низька	Стратегія селективного розвитку: пошук "сегментів росту"; селективне інвестування.	Стратегія "збору врожаю": пошук "сегментів росту" без ризику; мінімізація інвестицій.	Стратегія елімінації: зняття з виробництва у випадку влучення в зону збитків; деінвенстування.

Рис. 13. Матриця "Мак Кінсі".

Діловий комплексний аналіз (проект pims).

Проект PIMS здійснюється Інститутом стратегічного планування в Кембріджі і передбачає збір даних від більш ніж 3 000 підрозділів корпорацій Європи і Північної Америки у вигляді сотні показників результатів діяльності цих фірм.

Ключова теоретична ідея проекту PIMS – ефективність діяльності будь-якого підприємства, незалежно від його галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного положення визначається загальними для усіх виробництв факторами.

Ціль PIMS – установити кількісний взаємозв'язок між різними стратегіями і двома характеристиками ефективності діяльності: рентабельністю інвестицій і рухом грошової готівки. Для обробки великих статистичних даних у проекті використовуються моделі багатофакторного регресного статистичного аналізу, комп'ютерне моделювання інформації, які дозволяють виділити найбільш значущі фактори, що впливають на рентабельність.

Відповідно до результатів PIMS-проекту найбільш істотно на ефективність діяльності підприємства впливають наступні фактори:

капиталоємність (інтенсивність інвестицій – зворотний зв'язок);

відносна якість продукції;

продуктивність;

конкурентна позиція бізнесу (частка на ринку);

низькі питомі витрати (ефект досвідної кривої);

вертикальна інтеграція (тільки в умовах стабільного ринку);

інновації (тільки для підприємств із сильною ринковою позицією).

У реальній практиці ці стратегічні фактори, як правило, взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відбивають взаємозв'язки. Ці залежності в проекті представлені у виді двомірних матриць типу "ціна - якість", "якість - частка ринку", "якість - інтенсивність інвестицій", "частка ринку - рентабельність інвестицій".

Результати PIMS-проекту підтверджують висновки матриці БКГ, концепцій життєвого циклу товарів, ефекту досвідної кривої.

PIMS-проект дозволяє кожному підприємству учитися на досвіді інших, вибирати найбільш зручні і прибуткові стратегії.

Однак PIMS-проект варто розглядати як додаткове джерело ідей для стратегічного планування, що використовується поряд із власним досвідом, поглядами, аналізом. Крім того, необхідно мати на увазі, що цей проект реалізований стосовно до високорозвинених, відносно стійких видів ринків і бізнесу.