4. Комбінована стратегія підприємства.

Комбінована стратегія – являє собою будь-яке сполучення розглянутих альтернатив росту, стабілізації, виживання. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі підприємства, що активно функціонують у декількох галузях. Крім того, загальна стратегія підприємства найчастіше являє собою комбінацію перерахованих стратегій з використанням слів "спочатку" і "потім".

Базові стратегії розвитку служать варіантами загальної корпоративної стратегії підприємства, наповняючи її в процесі доведення конкретним змістом.

Контрольні питання

1. Які переваги та ризики притаманні різним альтернативам базових стратегій розвитку підприємства?

2. У чому полягають сутність, переваги та недоліки матриці Ансоффа?

3. Яким чином необхідно освоювати “стратегічний люк” за рекомендаціями І. Ансоффа?

4. Дайте характеристику стратегій концентрованого росту.

5. Які особливості стратегій інтегрованого росту?

Завдання на самостійну роботу

1. В чому полягає специфіка стратегій цілеспрямованого скорочення?

2. Стратегія, розроблена на більш низькому рівні корпорації, є складовою частиною стратегії, що розробляється на більш високому рівні. При цьому має виконуватися умова взаємозв'язку місії, цілей і стратегій на кожному рівні. Поясніть, чому необхідна ця умова?

Рекомендована література

1. Куденко Н. В. Стратегiчний маркетинг: Навч. посiбник.– К.: КНЕУ, 1998. – С. 71-82.

2. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000.– С. 54-68.

ТЕМА 10

МАТРИЧНІ МЕТОДИ ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ

План

1.Стратегічний аналіз портфеля підприємства.

2. Моделі стратегічного аналізу та планування портфеля підприємства.

1. Стратегічний аналіз портфеля підприємства.

Стратегічний портфельний аналіз – це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства оцінює ефективність діяльності щодо самостійних господарських підрозділів підприємства з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення інвестицій у неефективні проекти.

Стратегічний аналіз портфеля підприємства призначений для вирішення наступних проблем:

узгодження бізнес-стратегій СГП;

розподіл кадрових і фінансових ресурсів між СГП;

балансування портфеля ;

установлення виконавчих задач;

проведення реструктуризації підприємства.

Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесу.

Перший крок - вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесу. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесу, що повинна починатися на рівні окремого продукту й завершуватися на верхньому рівні організації.

Другий крок - фіксація одиниць аналізу, названих стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того щоб використати їх при позиціюванні на матрицях аналізу портфеля бізнесу. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць. СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби.

Третій крок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесу, для того щоб мати ясність відносно збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитися аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть служити розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп росту ринку, ступінь поширеності ринку у світі.

Для виміру привабливості бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, ріст частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості або інших характеристиках, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль грає вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів і т.д.

Ретельний облік всіх названих факторів фіксації розмірів матриць грає винятково важливу роль для якісного проведення аналізу портфеля бізнесу.

Четвертий крок - збір й аналіз даних проводиться по багатьом напрямкам, хоча й виділяється чотири найбільш важливі напрямки:

привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру й ступеня ризику й т.ін.;

конкурентна позиція підприємства в галузі, а також загальна конкурентна позиція, оцінювана по особливих шкалах для окремих ключових характеристик конкурентноздатності;

можливості й погрози підприємству, які оцінюються стосовно до фірми, а не до галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі;

ресурси й кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

П'ятий крок - побудова й аналіз матриць портфеля бізнесу, які повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан портфеля бізнесу фірми. При цьому керівництво повинне розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий - на тім, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, і, нарешті, четвертий сценарій відображає найбільш бажаний для фірми розвиток.

Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесу у новий. Для цього керівництво повинне оцінити загальний стан портфеля. Зокрема, повинні бути з'ясовані наступні характеристики прогнозованого стану портфеля:

чи включає портфель достатню кількість бізнесу у привабливих галузях;

чи породжує портфель занадто багато питань ;

чи є достатня кількість стабільних дохідних продуктів для того, щоб розвивати перспективні й фінансувати нові продукти;

чи дає портфель достатнє надходження прибутку;

чи сильно уразливий портфель у випадку прояву негативних тенденцій;

чи багато в портфелі бізнесу, маючих слабку конкурентноздатність.

Залежно від відповіді на дані питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Три типи матриць господарського портфеля застосовуються найбільш часто - матриця "ріст/частка", розроблена компанією Boston Consulting Group, матриця "привабливість галузі/положення в конкуренції", створена компанією General Electric, і матриця життєвого циклу галузі Hofer/A.D.Little.

Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесу здійснюється відповідно до того, який з варіантів може кращим чином сприяти досягненню підприємством своїх цілей.