2. Стратегія стабілізації діяльності підприємства.
Стратегія стабілізації діяльності підприємства – використовується в умовах швидкого чи несподіваного погіршення базових показників діяльності підприємства або в умовах, коли розвиток підприємства має коливний характер. Стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і переходом до стратегії росту. Стратегію стабілізації застосовують на більшості підприємств у зрілих галузях зі стабільною технологією. При реалізації стратегії стабілізації цілі встановлюються "від досягнутого" і коректуються при зміні (наприклад, інфляції). Якщо керівництво в основному задоволено положенням підприємства, то напевно, у перспективі, воно буде дотримувати тієї ж стратегії, бо це найпростіший і найменш ризикований спосіб дій.
Стратегія стабілізації має три альтернативи:
пауза – припускає тимчасову стабілізацію темпів розвитку (росту) підприємства в умовах нестабільності зовнішнього середовища в результаті впливу різного роду факторів;
рентабельність без змін – передбачає стабільні чи незначні темпи росту обсягів реалізації підприємства, що супроводжуються ростом витрат, але дозволяють зберегти теперішній рівень рентабельності;
обмежений ріст – забезпечує незначні темпи зростання показників підприємства, що пов’язані, наприклад, із задоволеністю існуючим положенням, високим рівнем нестабільності і т.д.
3. Стратегія росту підприємства. Матриця і. Ансоффа.
Стратегія росту передбачає значний зріст обсягів продажу, прибутку, рентабельності підприємства та ін. показників. Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях зі швидко мінливою технологією, що динамічно розвиваються. Для неї характерне встановлення щорічного значного підвищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. Стратегія росту дуже "амбіційна", складна в сенсі завоювання та збереження позицій, пов'язана з ризиком.
Основні альтернативи стратегії росту представлені в табл. 6.
Таблиця 6. Класифікація альтернатив стратегій росту
|
Інтенсивний ріст |
Інтеграційний ріст |
Диверсифікаційний ріст |
|
Глибоке проникнення на ринок |
Регресивна інтеграція |
Концентрична диверсифікація |
|
Розширення границь ринку |
Прогресивна інтеграція |
Горизонтальна диверсифікація |
|
Удосконалення товару |
Горизонтальна інтеграція |
Конгломератна диверсифікація |
1. Стратегія інтенсивного зростання виправдана в тих випадках, коли підприємство не цілком використовувало можливості, властиві його теперішнім товарам і ринкам. Передбачає інтенсифікацію ринкових ресурсів підприємства.
Можливі 3 різновиди стратегії інтенсивного росту:
глибоке проникнення на ринок – полягає в спробах підприємства збільшити збуту своїх існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою більш агресивного маркетингу;
розширення границь ринку – спрямована на пошук можливостей росту збуту продукції завдяки впровадженню існуючих товарів на нові ринки;
удосконалення товару – полягає в спробах підприємства збільшити збут за рахунок створення нових чи удосконалених товарів для існуючих ринків.
Альтернативи стратегії інтенсивного росту відбиті в I – III квадратах матриці "можливостей по товарах-ринках" – матриці І. Ансоффа (рис. 10).
Дані досліджень про величину ризиків, ефективність застосування та витрати в залежності від альтернативи стратегії інтенсивного зростання наведені в табл. 7.
Матриця Ансоффа дозволяє освоювати "стратегічний люк" – різницю між стратегічними цілями підприємства та його можливостей (рис. 11).
|
Товари |
Ринки | |
|
існуючі |
нові | |
|
існуючі |
I. Проникнення на ринок
|
II. Розвиток ринку:
|
|
нові |
III. Розвиток товару:
|
IV. Диверсифікація:
|
Рис. 10. Матриця можливостей по товарах/ ринкам
(матриця Ансоффа).
Таблиця 6. Порівняльна характеристика альтернатив стратегій інтенсивного зростання і диверсифікації
|
Страте-гія |
Ефективна в умовах, коли… |
Імовірність, % |
Витрати |
|
I |
ринок підприємства росте або ще ненасичений |
50 |
Базис |
|
II |
підприємство прагне розширити ринок збуту |
20 |
4-х кратні |
|
III |
підприємство має ряд успішних торгових марок |
33 |
8-ми кратні |
|
IV |
підприємство прагне уникнути залежності від одного СГП чи одного асортиментного набору продукції чи від стагнуючих ринків |
5 |
12-ти кратні |
оборот
бажаний
розвиток
(мета) IV
III "Стратегічний люк"
II
I
факт час
Рис. 11. Освоєння "стратегічного люка".
2. Стратегія інтеграційного росту виправдана у тих випадках, коли у підприємства міцні позиції чи коли підприємство може одержати вигоди за рахунок переміщення в рамках галузі назад або уперед (по вертикалі) чи по горизонталі. Виділяються такі альтернативи:
регресивна інтеграція – процес об'єднання, придбання чи включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску продукції на стадіях до виробничого процесу підприємства. Метою є захист стратегічно важливого джерела сировини або доступ до нової технології, важливої для базової діяльності підприємства;
прогресивна інтеграція – процес об'єднання, придбання чи включення до складу підприємства нових виробництв, що входять у технологічний ланцюжок випуску продукції на стадіях після виробничого процесу підприємства. Мотивацією в цьому випадку є забезпечення контролю над збутом, з метою диференціації продукції й одержання більшого синергичного ефекту;
горизонтальна інтеграція – процес об'єднання, чи придбання включення до складу підприємства нових фірм, що працюють і конкурують в одній області діяльності. Головною метою горизонтальної інтеграції є посилення позицій підприємства в галузі за рахунок поглинання чи конкурентів установлення контролю над ними.
3. Стратегія диверсифікаційного росту виправдана у тих випадках, коли галузь не дає підприємству можливостей для подальшого росту чи коли можливості росту за межами цієї галузі значно привабливіші. Стратегія передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу і забезпечує прибуток, стабільність підприємства у віддаленому майбутньому. Виділяються наступні альтернативи: концентрична (вертикальна), горизонтальна, конгломератна диверсифікація