Контрольні питання

1. Дайте характеристику стратегії диференціації.

2. Для побудови й захисту сильної конкурентної позиції підприємство орієнтує собі на стратегію «концентрація на сегменті». Які йому необхідно мати для цього передумови?

3. Опишіть особливості і шляхи застосування стратегії низьких витрат.

Завдання на самостійну роботу

Конкурентна переваги будь-якого типу (зниження витрат або диференціація товару) дає більш високу ефективність використання ресурсів підприємства, ніж у конкурентів.

За рахунок чого одержують більший прибуток, ніж конкуренти підприємства з низькими витратами й підприємства з диференційованою продукцією? Від яких чинників залежить кращий вибір конкурентних стратегій?

Рекомендована література

1. Куденко Н.В. Стратегический маркетинг. Навч. посібник. -К.: КНЕУ, 1998. - с.60-63, 84-88.

2. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В. Стратегическое планирование на предприятии. Учеб.пособие- М.: „Издательство ПРИОР”, 2001. - с.65-66.

3. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - с.128-147.

4. Томпсон А.А.,Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - с.153-177.

Тема 7 стратегія диверсифікації діяльності підприємства

План

1. Сутність, типи і причини реалізації стратегії диверсифікації

2.Характеристика напрямків диверсифікації.

1. Сутність, типи і причини реалізації стратегії диверсифікації

Стратегія диверсифікації застосовується з метою уникнути надмірної залежності підприємства від одного господарського підрозділу або одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, якщо підприємство бажає покинути ринки, що скорочуються, або ринки, що перебувають у стані застою.

Можуть існувати різні причини, чому компанія прагне реалізувати стратегію диверсифікації. Виділимо деякі з них:

• нові продукти можуть мати циклічні схеми продажів, що врівноважують циклічність продажів існуючих продуктів організації;

• існуючі канали розподілу організації можуть використатися для збуту нових продуктів наявним покупцям;

• прибуток, одержуваний від наявних в організації продуктів або послуг, може значно зрости за рахунок додавання нових, не пов'язаних з ними, продуктів;

• диверсифікованість може бути необхідна у зв'язку з тим, що організація конкурує у високо конкурентній або не зростаючій галузі, маючи в результаті низькі рівні прибутку.

Є два головних типи диверсифікації - зв'язана й незв'язана.

Зв'язана диверсифікація являє собою нову область діяльності компанії, пов'язану з існуючими областями бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології).

Незв'язана диверсифікація - нова область діяльності, що не має очевидних зв'язків з існуючими сферами бізнесу.

Більшість компаній звертаються до диверсифікації тоді, коли вони створюють фінансові ресурси, що перевершують необхідні для підтримки конкурентних переваг у первісних сферах бізнесу.

Диверсифікація може здійснюватися наступними шляхами:

• через внутрішній ринок капіталів;

• реструктуруванням;

• передачею специфічних компетенції між СГЦ;

• поділом функцій або ресурсів.

Диверсифікація за допомогою внутрішнього ринку капіталів виконує ті ж функції, що й фондовий ринок. При внутрішньому ринку капіталів головний офіс грає наступні головні ролі:

• виконання функцій стратегічного планування, що складаються у визначенні портфеля СГХ корпорації;

• визначення фінансових цілей і відстеження діяльності СГЦ;

• розміщення корпоративних капіталів серед конкуруючих СГЦ.

У цих умовах СГЦ являють собою автономні центри прибутку, що перебувають тільки під фінансовим контролем головного офісу.

Стратегія реструктурування представляє один з видів стратегії внутрішнього ринку капіталів. Різниця складається в ступені втручання головного офісу в дії СГЦ. Компанії, які піддаються реконструюванню, звичайно були погано керованими в процесі створення й розвитку. Ціль складається в допомозі їм активізувати свою діяльність, змінити образ дій, розвити нові стратегії на рівні СГЦ і влити в компанію нові фінансові й технологічні ресурси.

Диверсифікація шляхом розподілу ресурсів можлива при наявності істотної подібності між однією або декількома важливими функціями існуючих і нових СГЦ. Метою розподілу ресурсів є реалізація синергизма в діяльності компанії при використанні загальних виробництв, каналів поширення, коштів просування, НДДКР і т. ін. Таким чином, у кожну СГХ потрібно менше вкладень у порівнянні з автономним рішенням цього питання.

При рішенні про диверсифікацію діяльності компанії варто враховувати вартість керування такою компанією. Ці витрати визначаються числом СГЦ і необхідністю координації між ними.

Для незв'язаної диверсифікації не потрібно координації між СГЦ. Отже, витрати на керування ростуть із числом СГЦ у портфелі компанії. На противагу цьому компанії зі зв'язаною диверсифікацією несуть витрати, що не ростуть із числом СГЦ, і зі ступенем необхідної координації між ними. Ці підвищені витрати можуть знищити більш високі прибутки при зв'язаній диверсифікації (табл.5).

Таблиця 5 - Порівняння зв'язаної й незв'язаної диверсифікації

Стратегія диверсифікації	Шляхи реалізації	Джерела витрат на керування
Зв'язана	Внутрішній ринок капіталу Реконструювання Передача компетенції Розподіл ресурсів	Число СГЦ Координація між СГЦ
Незв'язана	Внутрішній ринок  капіталу Реконструювання

Таким чином, вибір між зв'язаною й незв'язаною диверсифікацією залежить від порівняння прибутковості й додаткових питомих витрат на керування.