контрольная стратегия вар 33 / Задача

3. Вирішіть практичне завдання.

До складу портфеля бізнесу підприємства входять три стратегічних господарських підрозділи (СГП) - А, В, С. На підставі даних, представлених у табл.1:

• побудувати матрицю Бостонської Консультаційної Групи (БКГ), обґрунтувавши всі умовні позначки;

• охарактеризувати ринкові позиції кожного СГП і портфель підприємства в цілому;

• на підставі рекомендацій матриці БКГ розробити збалансовані стратегічні набори для підприємств у цілому.

Таблиця 1

Вихідні дані

СГП	Обсяг продажу СГП, тис. грн.	Число конкурентів на ринку	Обсяг продажу трьох провідних конкурентів, тис. грн.			Темп зростання ринку, %
			1-й	2-й	3-й
А	12	5	8	10	14	90
В	8	10	8	9	15	108
С	5	7	4	5	6	65

Розв’язування.

Матриця БКГ будується на основі двох параметрів: темпу приросту ринку і відносної частки підприємства на ринку.

Темп приросту ринку ( ) визначається:

,

де Т_зр – темп зростання ринку;

Відносна частка ринку підприємства (ОДР) визначається за формулою:

,

де , ДР_{вед.кон.} – частка ринку підприємства і ведучого конкурента відповідно;

П_пр, П_{вед.кон.} – обсяг продажу продукції підприємства і ведучого конкурента відповідно.

Розрахунок параметрів матриці БКГ представлений у таблиці 2.

Таблиця 2.

Допоміжна таблиця для побудови матриці БКГ

Вид продукції	Темп приросту ринку, %	Відносна частка ринку підприємства	Частка продукції у портфелі
А	-10	0,86	0,48
В	8	0,53	0,32
С	-35	0,83	0,20

На підставі даних таблиці 2 будується матриця БКГ (рис. 1):

Рис. 1. Матриця БКГ для підприємства.

• на горизонтальній осі матриці відкладається відносна частка ринку, при цьому середній рівень відповідає 1.0, що означає рівність ринкових часток підприємства і лідера ринку;

• на вертикальній осі відкладається темп приросту ринку. Рубіж між високою і низькою швидкістю росту встановлюється на основі галузевого аналізу, але як досить розповсюджені розглядаються темпи приросту на рівні 10 % у рік;

• розміри (діаметри) кіл відповідають частці кожного продукту (СГП) в обсязі продажу підприємства.

Згідно рекомендаціям матриці БКГ портфель підприємства вважається збалансованим якщо в ньому представлені 2-3 «дійні корови»; 1-2 «зірки»; декілька «диких кішок» і мінімум «собак». В зв’язку з тим що в даного підприємства всі стратегічні господарські підрозділи відносяться до рангу «собак», портфель підприємства не можна вважати збалансованим. Крім того портфель підприємства не перспективний (тому що жоден продукт не знаходиться повністю в верхній частині матриці) и не прибутковий (тому що в лівій частині матриці немає жодного стратегічного господарського підрозділу).

Стратегічний господарській підрозділ А відноситься до рангу «собак» , але цей підрозділ займає майже 50% продаж даного підприємства, та згідно з обсягами продажів досить помітне на ринку (підприємство працює на рівні ведучих конкурентів на ринку). Враховуючі те що деякі автори рекомендують проводити вертикальну розділювальну риску на рівні не 1 а на 0,8, то цей СГП модно віднести до рангу «дійні корови», тобто його можна назвати прибутковим. Застосовуючи стратегію розвитку з метою збільшення обсягів продажу СГП А (можливо використовуючи канали збуту СГП В та СГП С), що дозволить закріпитися в ранзі «дійні корови», та дасть досить гарну можливість для самофінансування. Крім того слід застосувати стратегію підтримки конкурентних переваг забезпечуючи глибоке проникнення на ринок та розвитку товару або розвиток ринку.

Стратегічний господарський підрозділ В працює на ринку, який розвивається, тому хоча цей підрозділ поки-що відноситься до рангу «собак», але він граничить з рангом «диких кішок» і в майбутньому, якщо ринок буде продовжувати розвиватися СГП В, повністю перейде до рангу «диких кішок». СГП В забезпечує 32% продаж на підприємстві, та його доля ринку знаходиться на рівні з провідними конкурентами, але у зв’язку з тим що ведучий конкурент забезпечує більшу частку ринку, СГП В займає майже в двічі меншу частку ринку ніж ведучий конкурент. Хоча СГП В не є досить прибутковим, але цей підрозділ має (в майбутньому можливо високу) перспективу. Тому для цього підрозділу бажано застосовувати стратегію розвитку: направлену на розвиток товару, ринка в цілому, а також забезпечити зростання обсягів продажу СГП В. При досить сприятливих умовах, та достатніх ресурсах в майбутньому можливо, що СГП В поступово перейде до рангу «зірок».

Стратегічний господарський підрозділ С забезпечує найменший об'єм продаж на підприємстві (20%) , хоча він досить близький до рангу «дійні корови» (обсяг продаж знаходиться на рівні з провідними конкурентами), але працює на ринку що дуже швидко зменшується, тому цей підрозділ не має перспектив, тому для цього підрозділу найкраще застосувати стратегію «збору вражаю».

Отже на даний момент портфель підприємства в цілому можна оцінити як незбалансований, неперспективний та неприбутковий, але в залежності від розвитку ринку в майбутньому та наявності достатніх ресурсів можливо що портфель підприємства зміниться на краще.

Збалансований стратегічний набір для підприємства в цілому може бути сформований у такий спосіб:

за наявності значних ресурсів необхідно реалізувати:

• стратегію розвитку СГП В та СГП А, за допомогою підвищення якості продукції, установлення низьких цін, проведення рекламних кампаній, надання додаткового сервісного обслуговування, освоєння нових сегментів і ринків, сфер і областей застосування продукції й ін., тобто за допомогою використання стратегій глибокого проникнення на ринок, розвитку товару, розвитку ринку;

• стратегію підтримки конкурентних переваг СГП С, використовуючи стратегії глибокого проникнення на ринок чи розвитку товару;

за наявності достатніх ресурсів потрібно здійснити:

• стратегію розвитку СГП В за допомогою реалізації стратегій глибокого проникнення на ринок, розвитку товару чи розвитку ринку;

• стратегію підтримки конкурентних переваг СГП А, застосовуючи стратегії глибокого проникнення на ринок чи розвитку товару;

• стратегію "збору врожаю" для СГП С, що дозволить дістати додаткові кошти для фінансування розвитку СГП В та СГП А підприємства;

1. за відсутності достатніх ресурсів у підприємства необхідно реалізувати:

• стратегію підтримки конкурентних переваг СГП В та СГП А, здійснюючи стратегію глибокого проникнення на ринок;

• стратегію "збору врожаю" для СГП С, для отримання додаткових коштів на розвиток СГП В та СГП А.

Таким чином, керівництву даного підприємства потрібно обрати один із трьох варіантів стратегічного набору в залежності від прогнозів ринкової ситуації, генеральної мети та наявних ресурсів підприємства.