9. Виды принятия решений по стратегическим вопросам

Важнейшую роль в формировании стратегии долговременного развития играет вышестоящее руководство фирмы (совет директоров). Однако разработка стратегии обычно осуществляется центральной службой планирования, т.к. стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Во многих фирмах плановая служба выполняет лишь координирующие функции, составляя свободный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений. Высшим же руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями и координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по следующим двум направлениям:

1. «Снизу вверх» информация накапливается в производственных подразделениях, которые определяют свои цели стратегии и производственные планы. Задача каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы формируются на высшем уровне управления и служат для оперативных подразделений руководящей линией, которая на этой основе разрабатывает так называемые технические планы.

2. Взаимоувязанное согласование: более оптимальное решение на основе взаимоувязанных согласований, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, службой планирования и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности, а оперативные подразделения выполняют директивы и сами формируют для себя стратегические оперативные планы. Таким образом, стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации в целом, среднесрочные и текущие – производственными подразделениями.

В современных условиях изменяется подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Считается, что стратегия должна быть делом не только аппарата управления или высшего руководства, но и делом ее непосредственных исполнителей, участвующих как в ее разработке, так и в ее реализации (особенно в области НИОКР, производства и сбыта продукции).

10. Особенности стратегического менеджмента в странах с развитой экономикой (опыт сша и Японии)

В современных условиях исследуется не столько деятельность фирмы в целом, сколько конкретный сегмент рынка. Такой сегмент – стратегическая единица, организационную структуру его образует отдел стратегического развития на высшем уровне.

Стратегическая единица бизнес – это самостоятельный производственно-комплексное подразделение, объединяющее все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющее руководителю развивать свою деятельность на конкурентном сегменте рынка.

Для стратегических центров хозяйствования (СЦХ) устанавливаются свои показатели деятельности и определяется порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех организаций технико-экономическими показателями устанавливаются показатели динамики достижения долговременных целей, наращивания производственных мощностей и увеличения уровня продаж. Главные из них – высокий уровень рентабельности и эффективность исполнения технологии. Определяющий фактор при создании таких центров – переход к новым технологиям, определение клиента, покупательской способности, состава конкурентов, каналов сбыта.

Правила успеха:

1 сосредоточенность на определенной деятельности

2 налаживание связей с коллективом

3 гибкость принятия решений и способность к инновациям

4 дружественность по отношению к внешней среде.

Успех в бизнесе также зависит от:

- хорошо продуманной стратегии

- поведения высших должностных лиц.

Система стратегического управления в фирмах Японии применяется значительно шире, чем в американских или западноевропейских компаниях. Особое внимание в системе стратегического управления в фирмах Японии придается разработке целей, которые являются одним из важнейших этапов стратегического управления и составляет его основу.

Схема целей, разработанных японским предприятием, может быть представлена в следующем виде:

1. Базовые цели: увеличение продаж, темп роста прибыли, структура капитала, дивиденды, компенсация работникам (з/п), уровень качества.

2. Цели в области производства (оперативные вопросы) – задания по производству труда, инвестиции на одного работающего, коэффициент оборачиваемости капитала и д.

Новое в планировании стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегически качественному плану (или переход от системы планирования «снизу вверх» к системе взаимоувязанного согласования).

В содержание стратегического плана в Японии можно включать следующие этапы:

1. Цели компании

2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции

3. Анализ сильных и слабых сторон компании

4. Прогнозирование будущего компании

5. Проблемы и возможности компании в целом.

Факторы успеха: - поддержка высшего руководства; - удачная оргструктура; - ориентация разработчиков на потребности рынка; - мотивация труда людей и их правильная организация.