Исторические основы современного организационного поведения: хо- торнские исследования

Пионеры менеджмента признавали поведенческий аспект менеджмента. Однако они не делали акцента на человеческом измерении; они отводили ему второстепенную роль по сравне­нию с иерархической структурой, специализацией и такими функциями менеджмента, как пла­нирование и контроль. Общепризнанно, что исторической вехой в формировании поведенче­ского подхода в менеджменте стали Хоторнские исследования.

Исследования влияния освещенности: счастливое открытие

Исследования начались в 1924 г. на гигантском заводе компании WesternElectricв Хо­торне близ Чикаго. Вначале ученые пытались установить связь между интенсивностью освеще­ния сборочного участка в цехе и производительностью труда рабочего.

Экспериментальная группа на начальной стадии не продемонстрировала ни роста, ни спада производительности, пропорционального увеличению или уменьшению освещенности. Производительность в контрольной группе при неизменной освещенности в целом была такой же, как и у экспериментальной группы. На последующих этапах освещение было снижено до уровня лунного света: рабочие едва могли разглядеть то, что они делали, однако производи­тельность возросла.

Почему?

Результаты экспериментов с освещенностью оказались счастливым открытием, которое на языке исследователей зовется случайным. Случайно полученный, однако крайне важный ре­зультат опытов с освещенностью дал толчок дальнейшим исследованиям поведения человека на рабочем месте.

Последующие фазы Хоторнских исследований

За опытами с освещением последовали эксперименты в помещении, где собирались реле. Эта фаза исследования была посвящена изучению таких особых переменных, как продолжи­тельность рабочего дня, перерывы на отдых, методы оплаты труда. В целом результаты оказа­лись такими же, что и в опытах с освещенностью: каждый последующий экспериментальный цикл отмечался большей производительностью, нежели предыдущий.

Еще одной фазой опытов были исследования, проведенные в помещении, где собирались устройства для банковской сигнализации.

Результаты исследований в помещении для сборки устройств банковской сигнализации оказались полностью противоположными результатам опытов в помещении для сборки реле. В помещении для сборки устройств сигнализации не наблюдалось непрерывного увеличения производительности, имевшего место в цехе сборки реле. Оказалось, что выработка в действи­тельности ограничивалась самими сборщиками. Исследователи выяснили, что ограничиваю­щим фактором являлась именно норма неформальной группы, а вовсе не невозможность вы­полнить корпоративную норму в два с половиной устройства.

Особый интерес в плане групповой динамики представляло социальное давление, оказы­ваемое для подчинения групповым нормам. Социальный остракизм был более эффективным средством подчинения нормам неформальной группы, чем стимулирующие факторы в виде де­нег и гарантии занятости для выполнения научно определенных менеджментом норм.

Следствия из Хоторнских исследований

Хоторнские исследования привели к нескольким интересным выводам, которые позво­лили лучше понять поведение человека в организациях. Например, в Хоторнских исследова­ниях интерес представляют контрастирующие результаты, полученные при опытах со сборкой реле и систем банковской сигнализации. В цехах сборки реле на протяжении всего экспери­мента производительность непрерывно росла, и сборщики реле были настроены весьма пози­тивно. В помещении для сборки систем сигнализации все происходило в точности наоборот: недовольные рабочие практиковали вопиющее ограничение производительности. В чем при­чина различия двух фаз исследования?

Один из ключей к ответу на этот вопрос можно найти в результатах анкетирования, проведенного в связи с происходившим в цехах сборки реле. В порядке значимости рабочие указали следующие причины предпочтения работы в экспериментальной группе:

1. Малочисленная группа.

2. Тип контроля.

3. Заработки.

4. Новизна ситуации.

5. Интерес к эксперименту.

6. Внимание, которое привлекало к себе помещение для эксперимента.

Все эти переменные и многие другие разделяют старый подход к «человеческим отно­шениям» и современный подход к организационному поведению.