Psikhologia_v_IT

Роли и функции определяются индивидуально для каждого конкретного проекта, однако можно выделить желательные :

1. Директор проекта и его основные функции:

• основной посредник между предприятием и представителями поставщика ИС или кон салтинговой фирмы

• составление и дальнейшая корректировка бюджета проекта

• представление корректировок бюджета и графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения

• контроль за исполнением условий договора со стороны заказчика

• создание сплоченной, работоспособной группы внедрения

• назначение исполнителей со стороны заказчика,

• обеспечение четкого видения проекта у группы внедрения,

• ведение и контроль за ходом проекта;

• создание и корректировка графика внедрения

• помощь в идентификации требований и проблем процесса внедрения

• устранение препятствий на пути к повышению эффективности функционирования группы

• ведение диалога с членами группы в областях их ответственности - принятие окончательного решения в спорных ситуациях

• предвидение потребностей, которые могут возникнуть на этапах внедрения,

• обеспечение обучения членов группы внедрения на отдельных специальных курсах в рамках проекта

• контроль и своевременная приемка результатов работ, выполняемых сотрудниками заказчика и исполнителя.

• принятие решения о приостановке и возобновлении работ.

Помимо перечисленных ролей, можно выделить еще "роли поддержки". Это специалисты и эксперты в ключевых точках инфраструктуры. Они привлекаются к работам, когда это необходимо, но не принимают решений.

Если численность проектной группы меньше шести человек, то часть ролей может совмещаться, и их будет выполнять один человек. Если численность проектной группы больше шести человек, то одна роль может быть закреплена более чем за одним человеком и, следовательно, эта группа должна быть определенным образом структурирована. В простейшем случае выделяется лидер группы.

Члены команды проекта должны обладать углубленной подготовкой по следующим направлениям:

• управление проектом внедрения ИС;

• основы CASE-технологий (стандарты IDEF0, IDEF1, IDEF3, программные средства BPWin, ERWin и т.п.);

• принципы методологий управления MRP и ERP;

• функциональность программного продукта;

• средства разработки;

• психологические тренинги в области формирования команды, управления персоналом, управления конфликтами.

При внедрении ИС собственными силами существует большая опасность того, что проект внедрения станет плохо управляемым, и собственная команда внедрения рано или поздно "переключится" на решение текущих проблем (например, адаптация интерфейса системы по требованиям отдельных пользователей) вместо достижения глобальных целей проекта. Поэтому внедрять систему собственными силами следует только в том случае, если руководству предприятия удастся построить отношения с командой внедрения как со сторонним консультантом в части постановки задач и контроля их выполнения.

Имеющийся опыт показывает, что на этапах обследования, постановки задачи, обучения команды внедрения, первоначальной настройки системы и при доработке программного продукта должен быть использован опыт сторонней компании-консультанта. Последующие же этапы (обучение конечных пользователей, перенос данных из существующих систем, ввод входящих остатков, создание отчетных форм, сопровождение на этапе эксплуатации и т.д.), могут быть выполнены и собственными силами предприятия при условии обеспечения профессионального руководства проектом. [2]

К сожалению, вовлечением пользователей в процесс разработки и внедрения ИС сложно управлять. Основные соображения, почему организации и команды разработчиков не привлекают пользователей к работам над проектом, следующие:

• пользователи плохо формулируют то, что им нужно;

• как правило, они сопротивляются изменениям. Им не нужны новые технологии, и соответственно, они не хотят работать над их проектированием;

• пользователи придерживаются различных мнений о том, какие возможности должна включать в себя новая система, и имеют широкий спектр предпочтений цветов и расположения элементов на экране;

• пользователи просят реализовать ту или иную функцию, но, когда это сделано, они хотят чего-нибудь другого.

Даже идеальный подбор персонала не избавляет от появления проблем и возникновения конфликтов в команде внедрения. Эти проблемы лежат прежде всего в области снижения мотивации и личной заинтересованности и приводят к потере эффективности и качества работ.

Высшее руководство предприятия должно декларировать высочайшую приоритетность проекта и заявить о полной поддержке команды проекта. Цели и задачи проекта в контексте решения критически важных для предприятия вопросов должны быть поставлены перед группой внедрения достаточно четко.

Обсуждение текущих дел, анализ состояния проекта и обмен мнениями между представителями группы внедрения и координационного комитета должны проводиться на постоянной основе. Спорные вопросы и способы решения конфликтных ситуаций должны обсуждаться полным составом группы внедрения, при необходимости — на координационном совете. Каждый член группы представляет свое подразделение и, следовательно, имеет собственное видение проблем и методов их решения. Единый порядок и нормы взаимодействия должны вырабатываться с учетом этих различий в подходах.

Другой потенциальный источник конфликтных ситуаций — это приоритеты управления и оценка производительности. Объем нагрузки членов группы внедрения должен быть правильно оценен, и для выполняемых ими работ необходимо расставить приоритеты. Руководство и координационный комитет должны осознавать, что без выделения достаточных человеческих ресурсов, проведения полноценного обучения и организации стимулирования невозможно ожидать от членов группы внедрения адекватной отдачи.

Внедрение системы само по себе является чрезвычайно интересным и захватывающим процессом, так как это привносит новые позитивные изменения в работу подразделений. Однако нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что процесс внедрения является достаточно длительным и сопровождается повышенной эмоциональностью и стрессовыми ситуациями. На каждом предприятии есть энтузиасты, но вряд ли найдется много людей, которые будут на протяжении года-двух постоянно перерабатывать.

Как правило, члены группы внедрения выполняют параллельно свои непосредственные обязанности на предприятии и обязанности члена группы внедрения в рамках проекта. В этой ситуации необходимо:

1. не поощрять в финансовом плане членов группы внедрения за совмещение двух работ;

2. адекватно оценивать их вклад в общее дело.

Быть членом группы внедрения очень почетно, но отсутствие дополнительной компенсации, как правило, приводит к потере мотивации. Исторически сложилось, что оценка действий сотрудника в основном зависит от того, насколько успешно он работает на своем непосредственном рабочем месте. Если же будет построена система учета вклада члена группы внедрения в проект, то это гарантирует, что он будет лучше осознавать собственную значимость, а также предоставит ему дополнительные стимулы к повышению эффективности выполняемых работ.

Вместе с тем моральное и материальное поощрение группы внедрения может стать источником других конфликтных ситуаций, как в пределах группы, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия. Существует множество систем поощрений, которые можно использовать в целях повышения мотивации. Любая из них должна быть тщательно взвешена с позиции ее влияния на работу группы.

Ценность компьютерной программы - это понятие не абстрактное, она зависит от наличия людей, умеющих из этой программы извлекать пользу. В основном такие люди берутся из своих сотрудников, желательно прошедших курс обучения у специалистов (хотя, как показывает опыт, в основном пользователи являются самоучками). Поэтому одним из наиболее важных, если не самым важным, моментом перехода к работе в условиях внедрения ИТ является обучение персонала. Процесс перехода требует определенных временных и финансовых затрат, но зато будет значительный выигрыш в перспективе. Как показала практика, недостаточное обучение, или тем более его отсутствие приводит к существенным проблемам в производительности проектирования, что обходится намного дороже. Существуют данные, что соотношение стоимости первоначальных затрат на покупку против стоимости сопровождения составляет 31% против 69% [8].

Обычно затраты на обучение не маленькие, и даже очень не маленькие. Проектная группа должна знать все концепции программного продукта и взаимосвязь между ними - только тогда она успешно сможет вести проект. К сожалению, на этом играют недобросовестные поставщики - если нет обученного персонала, то больше будут привлекаться специалисты из консалтинговой фирмы.

Практически, при внедрении корпоративной информационной системы происходит обучение новой парадигме работы. В нее входят новые взаимодействия, взаимоотношения, инструменты работы, обязанности - это и есть основные предметы обучения.

Конечно, проблемы обучения гораздо шире простого знакомства с некоторыми теоретическими принципами управления производством и их реализацией в конкретной программе. Обучение имеет несколько этапов:

• знакомство, формирование ритуалов.

• анкетирование.

• снятие фобий.

• создание мотиваций.

• определение групп.

• формирование программ.

• проведение курсов.

• подведение итогов.

На основании этого этапа определяется очень многое. Например, какие фобии есть у человека и как их можно будет снимать. Какова и насколько стабильна мотивация для обучения. Наконец, как учить человека - по какой программе, и в какой компании.

Ego истинное (глубинное) и ego рациональное (проявленное) обычно не совпадают и потому важно разделить то, что обучаемый человек думает о себе, и то, кем этот человек является. Какие психические архетипы (доминанты) содержит его подсознание и как их вербализовать, можно ли до них "достучаться" и использовать при обучении. Психотип - это тип подсознания, но не темперамента.

То, что обычно называют аналитическим складом ума - это проявление интуитивного (подсознательного, неосознанного) платонизма в человеке. Такому человеку комфортнее среди формул, абстрактных понятий. Он желает разобраться с онтологией законов экономики и управления, и лишь если они достаточно математичны, то он их признает.

В наших условиях предприятие - социально-технологическая система, а не машина для выполнения бизнес-процессов. Поэтому там разворачиваются и формальные процессы (в рамках технологии и должностных инструкций) и гуманитарные, неформальные процессы (взаимоотношения). Вполне детерминированные производственные причинно-следственные связи соседствуют с неуправляемостью человеческих взаимоотношений. Сотрудник - не функция (а сотрудница - тем более). Возможно, наиболее стабильно свои функции будут относительно независимые люди, минимально втянутые во "взаимоотношения". Выделение их из общей массы (на основе анкетирования и собеседования) и дальнейшее их обучение - целесообразная линия поведения при обучении.

ИС порождает на предприятии новые взаимоотношения, меняет устоявшиеся связи и взаимоотношения (формальные и неформальные). Это и есть причина большинства фобий.

У каждого человека есть свой определенный страх перед ИС. Сколько людей - столько страхов. Как понять, какая фобия доминирует? Вообще-то видно, когда человек не боится техники, машин вообще и компьютеров в частности. Но, например, если человек уже сегодня боится ответственности за решения, которые ему придется принимать завтра - такие фобии так просто не диагностируются. Да мало ли чего может бояться сотрудник. Человек боится неизвестности, неясности своего будущего в окружении корпоративной информационной системы. Боится ответственности (и потому боится потенциального карьерного роста). Можно бояться за свое здоровье, можно за потерю возможности финтить с "неучтенкой", можно бояться за потерю возможности ходить и дальше на работу в джинсах, можно бояться усиления влияния нелюбимого сотрудника и так далее.

Некоторые другие фобии:

• боязнь компьютера как такового (как излучающего и вообще электрического прибора);

• боязнь программы как неумолимого фиксатора ошибок человека;

• боязнь уронить авторитет и положение в глазах коллег (компьютер обнажит скрываемые недостатки - некомпетентность, низкий технический уровень человека);

• боязнь ответственности за возможные ошибки (деньги переведены не туда куда надо);

• боязнь впасть в зависимость от программистов.

Беседовать психотерапевту с каждым сотрудником на предмет выявления и снятия его фобий, очевидно, нереально. Поэтому можно попробовать выделять ключевых сотрудников.

Слабые интуитивно ищут защиты, сильные - шанс выделиться. Поэтому, если у одних компьютерная информационная система будет ассоциироваться с порядком и защитой (например, будет невозможно задерживать зарплату), то они ее, безусловно, примут. Для этих людей важно подать систему как опору, защиту, новый вид профсоюза. Тогда боязнь уступит место заинтересованности.

Другие - сильные, властные - должны видеть в системе шанс выделиться. Они могут бояться, что система ограничит их активность, отнимет у них этот шанс. Им надо показать, что их шанс не исчезает, и тогда они будут сторонниками системы и заинтересованными учениками.

Сколько людей - столько мотиваций. Поэтому перед обучением надо распознать цели, которые ставит перед собой человек (пусть и на бытовом уровне). Если мотивации нет, ее можно создать. Создание мотиваций можно начинать с объяснения, в чем система может помочь. Не надо чураться простых вещей. В чем система может помочь рядовому сотруднику?

• построить дачу?

• отдать ребенка в приличную школу?

• высвободить время для ремонта машины?

• дисциплинировать свой мозг?

• познакомиться с чем-то новым (утолить на время сенсорный голод )?

• повысить свою зарплату и социальный статус?

• приторговывать знаниями и информацией?

• бравировать эрудицией перед противоположным полом?

Видно, что люди, владеющие системой, получат возможность решения разнообразных проблем. После того, как проведено знакомство и обработаны результаты анкетирования, уже можно понять, какие классы мотиваций характерны для обучаемых.

Не надо скрывать, что в системе можно постепенно расти и из аутсайдера в глазах окружающих стать со временем лидером. Это вообще повлечет изменение отношения к миру. Можно пройти путь от простого кодировщика до системного демиурга и соответственно изменить свое мироощущение. Для некоторых людей - это как бы второй старт в жизни.

Пример мотивации для рядовых сотрудников - с помощью системы начальство не сможет не выдавать зарплату. Пример мотивации для руководства - система позволить понять, кто из начальников цехов "финтит". Еще одной популярной (и скрываемой) мотивацией для обучения является желание власти над людьми посредством власти над их компьютерами или информацией.

Можно констатировать, что обычно по ходу овладения системой человек меняет свое отношение к ней. Она больше его не подавляет, становится привлекательной, человек прикидывает - как она (система) может помочь ему лучше жить. Такой человек не будет заражать свой компьютер вирусами и всячески бойкотировать работу в системе. Практически любому приятно быть посвященным в тонкий механизм системы, считать себя избранным, и это можно смело использовать.

Из этого вовсе не следует, что поголовно все неудачники и аутсайдеры сразу увидят в системе возможность изменить свое плачевное состояние. вообще говоря, возможность человеку уважать себя жизнь дает постоянно. Среди незамеченных и невостребованных обществом людей можно вербовать заинтересованных учеников, если связать в их сознании систему и их возможный рост.

Лишь только если человек совсем ничего не хочет (даже пересесть в кресло своего начальника), тогда его надо отделить от системы или посадить вводить механически (на "автопилоте") данные. Надо только учесть, что позиция "Оставьте меня в покое. Мне ничего не надо" обычно сопутствует общей депрессии и угнетенности. И она может пройти со временем. Распознать хроническая ли она или временная - тут нужен психолог (или даже психотерапевт). Под человека с понятной мотивацией легче подстроить курс обучения. В принципе, возможен даже индивидуальный тюнинг курса.

Все вышеописанные фазы - подводящие. Они лишь дают разностороннюю информацию об обучаемых. По окончании этих фаз обычно и производится селекция - кто будет учиться в первую очередь, а кто - во вторую. Слагаемые отбора - текущая грамотность, способности, мотивация. По комбинации этих показателей и проводится первичный отбор.

С одной стороны, наивно рассчитывать на то, что поголовно все читали, например, сонеты Шекспира, но рассчитывать на определенный уровень хотелось бы. С другой стороны, если человек чрезмерно философичен и на все смотрит как на суету, то его просто бессмысленно учить. Понятно, что мутноглазые личности, не снимающие плеера, вряд ли будут эффективно обучаемыми. С третьей стороны, если человек не видел компьютера вообще, то учить его будет трудно и дорого. Так что вес различных компонент в критериальной триаде "текущая грамотность, способности, мотивация" не может быть заранее фиксирован и определяется с учетом текущей ситуации на предприятии.