Лекция 35. Социологическое обеспечение управленческой деятельности.

 

План.

1. Управленческое консультирование - важнейшее направление оптимизации управленческой деятельности.

2. Наиболее часто используемые методы управленческого консультирования.

Введение.

Решение проблем саморазвития организаций, налаживания взаимодействия управляющей и управляемой подсистем, внедрение инноваций, поиска новых путей становления в рыночных условиях во многом возможно при помощи управленческого консультирования. Это консультирование представляет собой особую сферу профессиональной деятельности, направленную на помощь организациям и управляющим работникам в совершенствовании практики управления при повышении индивидуальной производительности и эффективности работы организации в целом.

1. В сложившемся опыте мирового управленческого консультирования можно условно выделить два основных подхода.

Первый состоит в том, что консультант старается встать в объективную позицию и приложить наиболее подходящие для данной организации советы и рекомендации, исходя из своих знаний, ставить диагноз в результате диагностики организации. Консультанты действуют как связующее звено между теорией и практикой управления, отвечает лишь за качество и законченность совета.

При втором подходе консультант стремится развить у организации способности самостоятельного решения проблем и определения перспектив своего развития.

Первый подход дает возможность учитывать наиболее эффективные достижения науки и практики менеджмента получать помощь независимых экспертов. Его ограничения в том, что он направлен на решение узких конкретных задач и воспроизводит уже сложившиеся достижения. Но все рекомендации остаются внешними по отношению к управленческой структуре организации, искусственными в контексте реализации по отношению к тенденциям развития данной системы.

Представляется более правомерным второй подход, так как он направлен на развитие собственных способностей организации и повышение ее роли в контексте развития той отрасли народного хозяйства, к которой принадлежит данная организация. Это дает организации опираться на свой опыт, на уникальный, индивидуальный стиль управления, создавать свои принципы и подходы к саморазвитию, повышать конкурентоспособность в условиях рынка.

Структура деятельности консультанта по управлению включает три основных этапа: организационную диагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов.

Оргдиагностика включает в себя следующие составляющие:

а) позиционный анализ организации;

б) диагностическое интервью;

в) объективные методы;

г) анализ стиля управления;

д) экономическая диагностика.

Первые две позиции и носят собственно социологический характер.

Организационная диагностика включает в себя методы выявления проблем организации, ее сильных и слабых сторон. Многие консультанты выявляют не только проблемы, но и сильные стороны организации, но все-таки главный акцент - это проблемы. Организационная диагностика отвечает на вопрос: где искать решение? Она так же формирует поле проблем.

Организационная диагностика бывает общая и частная.

Общая оргдиагностика дает знания о структуре проблем и о сильных сторонах организации. Частная ориентирована на какой-то конкретный комплекс проблем или на одну из них, выявляя возможности решения.

Но в соответствии с источниками получения информации существует две возможности решения проблемы.

Первый источник - это высказывания работников, их суждения (т.е. информация субъективная). Второй - это анализ документов организации - приказов, распоряжений, протоколов заседаний и т.п. (информация объективная). оба источника дополняют друг друга.

Если мы будем основываться только на мнениях работников, мы можем попасть в плен ложной информации.

В тоже время, если мы будем анализировать поведение работников только на основе объективных методов, то у нас сложится неполная картина, поскольку все это требует пояснений.

2. Оргдиагностика как первый блок консультационного процесса начинается с диагностического интервью. Оно бывает двух видов - осваивающее и развивающее. Провести осваивающее интервью означает получить общие сведения об организации. Главная задача развивающего интервью - выявлять организационные проблемы.

В развивающем интервью важно консультанту составить у респондента представление о той роли, которую первый должен сыграть в организации, раскрыть специфику своих задач. Консультант должен вовлечь респондента в консультационный процесс, сформировать у него позитивную мотивацию на сотрудничество. Затем консультант переходит к проблемному блоку. В развивающем интервью интервьюер ставит задачу проблематизировать ситуацию. В ходе интервью респондента под влиянием консультанта может несколько раз менять свое мнение.

Следующий блок вопросов - решение проблем - как уже использованные так и предложенные респондентам. Главное - интервьюер может собрать интересные идеи, которые не реализовывались, либо родились в ходе интервью.

Следующий блок вопросов - позиционный анализ. Речь идет о структуре персонала, взглядах на оргпроблемы. Результатом является выявление позиционных групп. Часто они легко выделяются по структурным признакам (подразделенческие, профессиональные, должностные группы).

Социальной базой консультанта по управлению являются люди, открытые для изменений. Выделение позиционных групп имеет еще и другое важное значение: становится понятно кого включать в процесс выработки решения.

Для позиционного анализа используются вопросы типа "кто наверняка не согласен с вашим мнением?", "между какими категориями работников всегда возникают разногласия на совещаниях?", и т.д.

Последний блок вопрос - социометрия.

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле организации. Из диагностического интервью составляется список проблем. Экспертам предлагается объединить весь комплекс проблем по степени важности, чтобы уменшить их объем за счет исключения второстепенных. Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать проблемы, т.е. объединить некоторые из них в одну (сходные по содержанию), и количество проблем в общем списке значительно уменьшится.

Далее экспертам может быть предложено сгруппировать проблемы по каким-либо признакам. На следущем этапе экспертам предлагается выявить характер взаимосвязи между различными группами проблем. Например, это могут быть причино-следственные зависимости между разными группами проблем. Это также могут быть зависимости вызывающие, т.е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой проблемы. Также зависимости могут быть обостряющие (если снять какую-либо причину, обостряющую данную проблему, то это значит, что острота проблемы снизится).

Консультант, следовательно, может выяснить два варианта причино-следственных связей между этими группами. Одна группа оказывается определяющей по отношению к другой. Далее экспертам предлагается выделить связи внутри этой группы.

Таким образом мы имеем нетолько список проблем организации, но и их иерархию, что и представляет собой проблемное поле организации.

Структурировать проблемное поле можно и другим способом. Например, экспертам можно предложить список проблем, а затемпредложить их попарное сравнение - какая из этих проблем вызывает или обостряет другую. После обработки получается график, на котором видны причино-следственные связи.

Оргдиагностика включает в себя профильный анализ. Суть его заключается в том, что любой коллектив очень не однороден, и консультанту необходимо выявить ту группу людей, с которой работа по решению проблем будет наиболее успешна.

Второй стадией управленческого консультирования, следующей за оргдиагностической является выработка решений. При этом используются различные методы:

- метод саморефлексии;

- работа с группой;

- групповая работа;

- социодрама;

- игровой метод;

- сценарный метод;

- эксперимент, и т.д.

Остановимся на первых четырех методах.

Метод саморефлексии. Воздействие консультанта на руководителей требует не только предложений, но и убеждения. Рекомендации чаще всего достигают целей, если работник с помощью консультанта видит свои ошибки в поведении. Возникает эффект саморефлексии. Путь к необходимым переменам гораздо короче, чем под влиянием самих рекомендаций. Появляется не только понимание целесообразности изменений, но и ощущение уверенности, убежденности в этом.

Руководители организаций часто получают "адаптированную" информацию о положении дел в организации. Это происходит потому что подчиненные иногда не заинтересованы держать руководителей в курсе своих отношений, склонны "не замечать его ошибочных указаний", переформулируя их для себя на ходу, скрывать некоторые сведения. И руководитель нередко заблуждается в эффективности собственных действий, на его представления об эффективности организации неадекватны. Поэтому диагностическое интервью способствует корректировке действий руководителя.

Разновидностью метода направленной саморефлексии являются рефлексивно-инновационные методы управленческого консультирования. Спецификой этих методов является их направленность на развитие социальных систем и их непосредственная включенность в ситуации жизнедеятельности организаций.

Работа с группой. Выделяют четыре стадии реализации этого метода.

1. Анализ ситуации.

Это прежде всего позитивное видение ситуации. Каждый из членов группы видит ситуацию различным образом, по-разному оценивает ее консультант, обсуждает причины расхождений во мнениях, предлагает выделить людей, влияющих на положение дел, выделять управляемые и неуправляемые параметры ситуации. Потом эта картина интегрируется, все представления сводятся воедино.

2. Выявление проблем - происходит раньше, чем начинается групповая работа.

3. Поиск решений выявленных коренных проблем.

4. Разработка программы реализации этих решений.

При сотрудничестве консультанта с клиентами используются экспертные оценки. Метод экспертных оценок подразумевает опрос по социальной выборке разных лиц и получение картины некоторых совпадений и расхождений во мнениях. Так строятся прогнозы этих мнений, управленческие решения.

Но этот метод экспертных оценок имеет свои недостатки. Во-первых, это такие мнения, когда каждый оценивающий не знает мнения другого. Во-вторых, сами по себе задаваемые вопросы воздействуют на мнения опрашиваемых, часто и мнения вырабатываются в процессе формулирования ответов на этот вопрос. Чрезвычайно эффективным приемом управленческого консультирования является мозговой штурм.

Групповая работа. Принципиальное отличие групповой работы от работы с группой состоит в том, что в первом случае консультант стремится установить широкое поле межличностного общения между членами группы и начинает групповую работу со взаимного знакомства. Потом консультант предлагает группе задавать вопросы друг другу. Далее группе предлагается обсудить задачу над которой она будет работать. Далее групповая работа строится по трем основным линиям:

1. Групповая динамика.

2. Активизация коллективного мышления.

3. Работа по содержанию.

Работа по групповой динамике включает в себя ролевое распределение. Консультант может предложить членам группы осмыслить свои роли, но не в самом начале. Строгое фиксирование ролей нецелесообразно. Консультант должен стремиться преодолеть статусные различия, достичь взаимораскрытия, групповой сплоченности, взаимопонимания, работы на единую цель.

Активизация коллективного мышления предпологает достижение синергитического эффекта, т.е. умножение возможностей группы таким образом, чтобы ее общий потенциал становился выше суммы индивидуальных потенциалов отдельных участников.

На этой стадии используется комплекс методов. Это интерпретация друг друга. Для усиления результативности интерпретаций консультант может прибегнуть к "активной паузе".

Время от времени следует пользоваться группой саморефлексий, т.е. переосмыслением способа взаимодействия участников.

Совместное мышление активизирует и так называемая синектика. Это использование очень далеких и даже парадоксальных аналогий.

Большая ценность в работе - разнообразие. Должно появиться много различных позиций, чтобы создалась конструктивная дискуссия. Хороший способ разнообразия - "конференция идей". Участники группы расходятся на 20-30 минут по одному с тем, чтобы принести в группу свои идеи.

Работа по содержанию. Консультант на этом этапе должен помочь найти решение проблемы, используя свои теоретические знания, передовой опыт.

Социодрама. Консультант предлагает решить какую-то проблему. Взаимодействие происходит в лабораторных условиях, а реальная проблема взята из жизни организации.

Сценарный метод. Это технология, фактически ориентирующая на будущее. Построение сценария - механизм выработки новых целей в условиях, когда организация стоит перед радикальным выбором, перед необходимостью осуществления нововведений.

1Рабочая книга социолога / Под ред Осипова Г. В. – М., 1983, С. 451.