- •Отбор персонала
- •Подбор и расстановка персонала
- •Этап 1.
- •Этап 2.
- •Этап 3.
- •Этап 4.
- •Пример: Результаты оценки кандидата
- •Этап 5.
- •Этап 6.
- •Этап 7.
- •Этап 8.
- •Этап 9.
- •11.Распределение ответственности между службой управления персоналом и линейными руководителями в процессе планирования персонала
- •13.Методы и процедуры анализа должности
- •14. Описание должности. Профессиограммы, психограммы: основные разновидности, назначение.
- •16. Виды компетенций
- •17. Технология формирования профиля компетенций
- •18.Выбор каналов привлечения кандидатов в организацию.
- •19-20. Для привлечения кандидатов предприятие может использовать методы поиска внутри организации и привлечение кандидатов со стороны.
- •Прежде чем начать набор персонала вне организации администрации следует предложить своим работникам занять вакантные места, а так же оповестить их обо всех ожидаемых перемещениях.
- •Как внутренние так и внешние источники привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки.
- •Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
- •26.Методы отбора персонала: общая характеристика.
- •29. Классификация тестов, используемых при отборе персонала
- •4. Тесты способностей
- •5. Личностные тесты
Этап 5.
Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
резюме;
общую оценку кандидата;
результаты психологического тестирования (если проводилось).
Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Этап 6.
Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7.
Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8.
Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:
резюме кандидата;
результаты психологического тестирования (если проводилось);
рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
заключение СБ.
Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.
При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.
В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.
Этап 9.
Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.
10.Общий обзор процесса планирования персонала.
Кадровое планирование представляет собой процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Различают планирование общей потребности в персонале, дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.
Направления кадрового планирования: разработка кадровой стратегии организации, в том числе создание условий для должностного роста и профессионального развития персонала и планирования необходимых условий труда, непосредственная работа по количественному и качественному укомплектованию организации работниками по каждой вакансии и в соответствующий период времени, развитие персонала с установлением потребностей каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.
Стадии процесса кадрового планирования: определение воздействия организационных целей компании на ее подразделения; прогнозирование изменения численности персонала и общей потребности в нанимаемых работниках; учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах; разработка конкретного плана увеличения численности работников организации.
Учет имеющихся кадров в организации состоит из трех этапов:
1) проводятся оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников;
2) проводится оценка потенциала внешних источников для заполнения имеющихся кадровых вакансий, если в организации принята открытая кадровая политика;
3) разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (2 – 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).
Также существуют следующие виды кадрового планирования: потребности в персонале, набора и привлечения персонала, сокращения численности работников, обучения персонала, расходов на содержание персонала, роста рентабельности персонала.
Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала во вновь созданную компанию, а в случае расширения организации – с появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки количественной и качественной потребности в персонале.
Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т. е. профессией, специальностью.
Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.
Общая потребность определяется посредством суммирования требуемого количества работников по всем критериям.