FD-301_vsyo / Subj / 725-Организация оплаты труда на предприятии

Одной из причин перехода к новым системам оплаты труда является стремление резко повысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новые системы не только побуждают работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывают размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы.

То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не менее 60-70% от общих, приводит к тому, что современные системы оплаты получают все большее распространение в поликлиниках, банках и других организациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живом труде.

Таким образом, основная тенденция на сегодняшнем рынке труда – переход от систем оплаты труда к системам стимулирова-

ния результативности. То есть происходит перенос фокуса внимания работника с прошлого и настоящего (затраченных, возможно, неэффективно времени и усилий) на будущее (способов увеличения своего вознаграждения).

Однако многие новые системы оплаты труда и премирования просто «не работают» ввиду того, что их составляют без учета со- циально-психологических особенностей работников, а также из-за неправильной организации выполнения программ.

Основные виды современных систем оплаты и стимулирования труда представлены в таблице 4.1.

61

Большинство новых систем оплаты и стимулирования труда имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка работника попадает в «рискованную», переменную, нестабильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата в целом гораздо больше зависит от конечного результата.

4.2. Бестарифная система оплаты труда

Бестарифная система оплаты труда основана на применении различных видов коэффициентов для оценки квалификации и результативности труда работников и использовании их для распределения между работниками средств на оплату труда, сформированных (рассчитанных) тем или иным способом [40, с. 240].

Индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда и зависит от трех факторов: квалификационного уровня работника, коэффициента трудового участия и величины отработанного времени.

62

Квалификационный уровень характеризуется коэффициентом ККУ. Оценка трудового вклада работника производится с помощью КТУ с учетом факторов, его понижающих или повышающих. КТУ рассчитывается ежемесячно для всех работников. Правильное применение бестарифной системы предполагает строгий учет отработанного времени.

Индивидуальная заработная плата может быть рассчитана по формуле:

Применение бестарифной системы возможно при следующих условиях [23]:

–наличие возможности точно учесть конечные результаты работы трудового коллектива;

–трудовой коллектив полностью несет ответственность за эти результаты;

–члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям.

Наиболее эффективна эта система оплаты труда на малых и средних (численностью до 500 человек) предприятиях.

К недостаткам бестарифной системы относятся:

–сложность разработки и практического внедрения;

–возможная субъективность руководителей предприятий и

подразделений при оценке КТУ каждого работника.

В настоящее время наметилась тенденция к использованию бестарифных систем и форм оплаты труда. Это объясняется тем, что именно эта система оплаты труда позволяет работодателям прочно увязать размер заработной платы с итогами хозяйственной деятельности предприятия, определять вклад каждого работника в конечный результат деятельности, регулировать фонд оплаты труда,

63

не допуская перерасхода его целевого уровня, что ведет к успешной деятельности предприятия на рынке. Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Поэтому применение данной системы оправдано там, где имеется возможность точно учесть эти конечные результаты, где сформированы условия для общей заинтересованности и ответственности за их достижения.

4.3. Системы стимулирования продаж

Существует несколько широко используемых систем стимулирования продаж. По сути, это особая разновидность сдельной формы оплаты труда, которая на сегодняшний день широко применяется для расчета вознаграждения специалистам, в частности, менеджеров по сбыту. В основе системы стимулирования продаж лежит простой принцип – установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации.

В современной практической деятельности широко используются следующие системы:

1.Комиссионное вознаграждение, которое представляет собой определенный процент от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар.

2.Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирован на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда необходимо увеличить загрузку производственных мощностей либо при реализации дорогостоящей техники и оборудования.

3.Фиксированный процент от объема реализации в момент

поступления денег по контракту на счет продающей организации.

Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контракта с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности.

4. Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Эта система стимулирует сотрудника отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность работы всей компании.

64

Выбор той или иной системы зависит от целей, которые преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка и других факторов. Наиболее эффективны данные системы оплаты на этапе выхода компании на рынок, когда идет экспоненциальный рост клиентской базы, так как они ориентируют сотрудника заработать как можно больше для фирмы, а значит, для себя.

Системы стимулирования продаж целесообразно использовать в следующих случаях:

–если компания работает напрямую со своими потребителями;

–если организация выстраивает свой бизнес по принципу активных продаж или сетевого маркетинга;

–товар или услуга не являются достаточно сложными;

–есть разработанные стандарты продаж и технология обучения

вновь прибывших сотрудников.

Системы стимулирования продаж имеют ряд общих недостатков:

–данные схемы оплаты провоцируют высокую текучесть кадров, которая зачастую даже не связана с тем, как компания относится к сотрудникам и какой стиль менеджмента в ней используется;

–подобная система оплаты усложняет планирование в компании, так как уровень продаж зависит исключительно от воли и активности сотрудников;

–сотрудник рано или поздно достигает определенного предела в своей деятельности и заработная плата перестает быть активным стимулом его деятельности;

–применение систем стимулирования продаж в чистом виде снижает управляемость агентов, так как при таких схемах оплаты продавец, особенно успешный, становится, по сути, независимым бизнес-партнером, и возможность управлять им снижается, например, очень трудно заставить сотрудников выполнять какие-то дополнительные поручения, не приносящие им дохода (в частности, заполнять разного рода отчеты или передавать свои знания;

–сотрудник может быть неэффективным для компании, заключая малое число сделок и получая при этом свой законный процент, при этом он занимает рабочее место,

65

телефон, пользуется Интернетом и может отвлекать других сослуживцев, что ведет к росту издержек компании.

В чистом виде системы стимулирования продаж используются достаточно редко. Как правило, их применение осуществляется в комбинации с тарифной системой, системой плавающих окладов и другими системами.

4.4. Система «плавающих» окладов

«Плавающие» оклады – это оклады работников, которые пересматриваются ежемесячно в зависимости от результатов труда. Должностные оклады руководителей и специалистов могут устанавливаться в пределах «вилки» минимального и максимального окладов, что позволяет изменять уровень оклада в зависимости от конкретного результата деятельности ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. В трудовом договоре руководителя или специалиста фиксируются показатели, в соответствии с которыми устанавливается должностной оклад на определенный период времени.

Например, системой «плавающих» окладов может предусматриваться, что в конце каждого месяца при окончании работы и оплате труда каждого работника формируются новые должностные оклады на следующий месяц. Размер оклада повышается (или понижается) за каждый процент роста (или снижения) производительности труда на обслуживаемом данным специалистом участке работы при условии выполнения задания по выпуску продукции. Такая система оплаты призвана стимулировать ежемесячное повышение производительности труда и хорошее его качество, так как при ухудшении этих показателей будет снижен оклад на следующий месяц.

Пример. Специалисту установлен должностной оклад 17000 руб. План по выпуску продукции на его участке выполнен на 100%. За каждый процент повышения производительности труда оклад увеличивается также на 1%. Допустим, производительность труда составила 110%. Тогда работник дополнительно должен получить 1700 руб., а его новый оклад составит:

17000 + 1700 = 18700 руб.

Система «плавающих» окладов, обеспечивая зависимость оклада работника от результатов его труда, устраняет один из

66

главных недостатков тарифной системы, делая применение последней на предприятиях в условиях рыночной экономики более эффективным. Эта система чаще всего применяется для оплаты труда руководителей и специалистов.

При разработке системы «плавающих» окладов необходимо учитывать нормы и положения коллективного договора, а также определить показатели, на основе которых будет пересматриваться оклад. Важно, чтобы показатели отражали основной результат деятельности работника, только в этом случае система будет эффективна.

4.5. Коллективные формы оплаты труда по конечному результату

В постиндустриальной экономике тесно переплетаются два взаимосвязанных процесса. С одной стороны, человеческий фактор стал приоритетной причиной экономического роста и развития. Эффективность использования всех других ресурсов, создание новой техники, технологий на основе использования достижений НТР все в большей степени зависит от ответственности, дисциплины, творческого потенциала, инициативы наемных работников, их заинтересованности в успешной работе как всего подразделения, гак

ифирмы в целом.

Сдругой стороны, достигнутый уровень благосостояния наемных работников, который характеризуется удовлетворением на общественно нормальном уровне их элементарных потребностей (в пище, одежде, жилье, предметах домашнего обихода) изменяет настоятельность потребностей, в т.ч. изменяет мотивацию труда. В структуре трудовой мотивации наемных работников все более значимым становится участие в собственности, т.е. участие в прибыли, управлении, акционерном капитале.

Эти два взаимосвязанных процесса обусловили демократизацию частной собственности в высокоразвитых странах, так называемую «экономику участия».

«Экономика участия» определила существенные изменения в направленности систем оплаты труда и, соответственно, поменяла приоритетность факторов оплаты труда. Возрастает значение таких факторов оплаты труда, как образование, квалификация, ответственность, дисциплина, творческий подход в сочетании с

67

привлечением наемных работников к участию в собственности, что выражает интересы работодателей и менеджмента в росте производительности труда, в повышении конкурентоспособности фирмы [15].

Современные системы оплаты труда ориентированы на рост производительности и качества труда на основе сочетания индивидуальных результатов труда с конечными результатами работы фирмы. За конечный результат работы фирмы принимается объем продаж (система Скэнлона), добавленная стоимость (система Раккера), объем времени, затраченного на производство продукции (система Импрошейр) или объем прибыли. В этих системах также четко определяется доля общего фонда оплаты труда наемных работников в конечном результате работы фирмы, при этом наемные работники в ряде случаев соглашаются на более низкую основную заработную плату, рассчитывая компенсировать это большей премией [15].

Системы участия могут распространяться как на весь персонал фирмы, так и на отдельные категории работников (менеджеров, работников отделов продаж, высококвалифицированных работников).

Рассмотрим каждую из систем участия более подробно.

Системы участия в сокращении издержек. Достигнутая группой работников, подразделением предприятия экономия (положительная разница между запланированными и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудниками. К этим системам относится система Скенлона, система Раккера, план «Импрошейр».

Широкое распространение получила система коллективного премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов XX века. По системе Скенлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествующий месяц. Условиями премирования предусматривается распределение среди рабочих части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости реализованной продукции против нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплаты труда в объеме реализации продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фактический объем продаж в отчетном периоде.

Если фактические расходы организации на заработную плату оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма

68

формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компании и идет на увеличение массы прибыли, вторая (оставшиеся 75%) – доля работников, которая используется для их премирования. Из доли работников 20% направляется в резервный фонд, используемый для покрытия дополнительных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на рабочую силу в стоимости готовой продукции превышает нормативную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за прошлые годы направляются на премирование работников по итогам года. Средства, идущие на премирование персонала по итогам года, распределяются между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е. заработной плате, используемой в качестве базиса для целей премирования).

Основой системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников организации к поиску путей повышения производительности труда, совершенствованию производства, росту его эффективности, сокращению и ликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание смешанного комитета рабочих и управляющих, на заседаниях которого рассматриваются предложения по снижению издержек. Для внедрения предлагаемого изменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном случае практически любое нововведение окажется неэффективным, а его внедрение – чисто символическим.

Очень близко к системе Скенлона примыкает система Раккера, суть которой заключается в определении нормативного коэффициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат как материальных, так и трудовых. В качестве критерия производительности труда используется норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фонда заработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста производительности труда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительности труда, осуществляется между работниками организации и ее владельцами (в форме дополнительной прибыли), как правило, в равных долях.

Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ориентация на сотрудничество персонала организации и предприни-

69

мателей, активизацию инициативы работников по повышению эффективности производства, сокращению потерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным применение подобных систем коллективного премирования ведет к росту часовой выработки рабочих на 15-20%, а иногда и 30%.

Вместе с тем, на динамику нормативов как по системе Скенлона, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производственных рабочих. К таким факторам относятся: изменение номенклатуры выпускаемой продукции, продажных цен на готовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение производственных процессов, совершенствование материально-техни- ческой базы производства. Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой диверсификацией производства.

Попытки решения этих проблем привели американских специалистов к созданию плана «Импрошейр». Его принципиальное отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является единица трудоемкости каждого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем премирования, определяющим размер премии, является снижение производственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нормативной величиной.

План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка.

Системы участия в прибыли. Сверхплановая прибыль,

достигнутая трудовыми усилиями группы работников, или определенный процент от плановой прибыли распределяется между компанией и сотрудниками. Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе его должностного оклада, стажа работы и других факторов. Существуют два типа схем выплаты вознаграждения: схема оплаты наличными и схема оплаты акциями.

–традиционным и самым распространенным подходом к участию в прибыли является выплата работниками доли годовой прибыли в виде премии наличными, причем премия может быть как произвольного размера, так и в виде фиксированного процента;

70