2.4.2. Методы управления трудовыми ресурсами

Одной из центральных задач управления персоналом предпри­ятия является определение текущей и перспективной потребнос­ти в кадрах.

В число других задач управления можно включить набор и от­бор персонала; разработку структуры заработной платы и созда­ние системы активной мотивации труда; обучение и содействие профессиональной и социальной адаптации нанятых работников; разработку и использование методик оценки трудовой деятельно­сти руководителей, специалистов, водителей, ремонтных рабо­чих; развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров и специалистов; проектирование и исполь­зование методов внутрифирменного перемещения работников, а также процедур прекращения договора найма. Решение этих и ряда других задач связано с формированием трудового потенциала АТП и соответственно с достижением определенного уровня произво­дительности труда работников АТП.

Трудовой потенциал предприятия — это совокупность свойств, характеризующих конкретную способность работников решать те­кущие и перспективные задачи производственной и коммерчес­кой деятельности.

Количественно трудовой потенциал оценивается комплексом таких показателей, как средний возраст работников в целом и по отдельным профессиональным группам; удельный вес наиболее производительной возрастной группы в общем числе работников; уровень квалификации работников, их средний стаж работы на данном предприятии; состояние социально-психологического кли­мата в коллективе, уровень социальной напряженности на пред­приятии, профессиональная активность работников и т.д. Общую

43

совокупность параметров трудового потенциала можно разделить на две группы: социально-демографические и социально-психо­логические параметры.

Трудовой потенциал АТП развивается благодаря повышению квалификации и переподготовки работников, созданию эффек­тивной системы мотивации труда, рациональному разделению труда и т. п.

Использование трудового потенциала рассматривается и кван-тифицируется как с позиций полезности затрат времени работ­ников, так и с позиций соответствия профессионально-квалифи­кационных параметров работников содержанию и степени слож­ности выполняемой ими работы. При этом используют такие по­казатели, как коэффициент использования рабочего времени, ко­эффициент, отражающий уровень профессионально-квалифика­ционного разделения труда, коэффициент занятости работника в течение смены и др.

Как правило, подобные коэффициенты рассчитывают путем соотношения фактического и нормативного значения каждого из показателей.

Методы управления трудовыми ресурсами автотранспортного предприятия — это способы воздействия на коллектив в целом и на отдельных работников с целью обеспечить их эффективную деятельность в процессе производства транспортных услуг.

Чаще всего методы управления объединяют в три группы:

• административные методы, включающие в себя организаци­онные воздействия — нормирование труда работников всех кате­горий АТП; разработку положений об отдельных подразделениях АТП; разработку технологических карт для ремонтных рабочих, штатного расписания для работников управления, путевых лис­тов для водителей; соблюдение процедур найма, увольнения, пе­ревода, командировок работников; установление норм, обеспе­чивающих безопасность труда внутри АТП и безопасность движе­ния автомобилей на линии; определение режимов труда и отдыха; распорядительные воздействия (приказы, распоряжения); конт­роль за выполнением решений, включая контроль за работой во­дителей на линии;

• социально-экономические методы, включающие в себя пла­нирование численности работников АТП; материальное стиму­лирование труда работников, направленное на повышение ка­чества транспортных услуг, полное использование рабочего вре­мени, экономию материальных ресурсов, рациональное исполь­зование подвижного состава и других основных фондов АТП и т.п.; оперативное планирование деятельности водителей и ре­монтных рабочих; подготовку и повышение квалификации ра­ботников; совершенствование разделения и кооперации труда и др.;

44

• социально-психологические методы, направленные на совер­ шенствование системы взаимоотношений в коллективе, повыше­ ние профессиональной активности работников АТП, формиро­ вание стабильности персонала предприятия. В числе этих методов можно назвать участие работников в управлении АТП; социаль­ ное планирование на АТП; учет мотивов и реакций работников при разработке управленческих решений; минимизацию психо­ логических конфликтов; формирование организационной (кор­ поративной) культуры в АТП и др.

Методы управления персоналом могут быть рассмотрены с пози­ций реализации общих функций управления. Например, по функ­ции «анализ» назовем такие методы, как:

• методы анализа использования рабочего времени водителей на линии (фотография рабочего дня, обработка таходисков и т. п.);

• методы анализа эффективности систем премирования води­телей и ремонтных рабочих (определение уровня и динамики про­изводительности труда, оценка шкалы премирования, выявление реакции работников на материальные стимулы и т.п.);

• методы анализа организации труда при проведении ежеднев­ного и других видов обслуживания автомобилей (расчет коэффи­циентов использования времени, оценка используемого оборудо­вания, рассмотрение схемы снабжения рабочих мест и т.п.);

• методы анализа профессионально-квалификационной струк­туры персонала АТП (расчет коэффициентов, оценивающих раз­деление труда, определение величины административной нагруз­ки, аттестация персонала и т.п.).

Могут быть также выделены и представлены в отдельных груп­пах методы, обеспечивающие выполнение определенных задач управ­ления персоналом АТП.

На рис. 2.3 показано, как решение задач управления персона­лом АТП связано с уровнем производительности труда работни­ков. Каждая из задач предполагает использование специфических методов.

Проблемы управления персоналом АТП необходимо рассмат­ривать в каждый конкретный период времени с позиций ситуа­ции, сложившейся на рынке труда. Это касается, во-первых, со­держания функций и организации управления персоналом, так как с развитием экономической системы России социальные ин­ституты в системе регулирования трудовых отношений реоргани­зуются и соотношение регулирующих функций государства и пред­приятия существенно изменяется. Во-вторых, это непосредствен­но связано с формированием политики заработной платы.

Соотношение спроса и предложения рабочей силы на рынке труда во многом определяется универсальностью двух основных профессий работников, занятых в АТП (ремонтных рабочих и во­дителей). Большое число работников этих профессий предлагает

45

Рис. 2.3. Управление персоналом автотранспортного предприятия

свои услуги на рынке труда, и большое число предприятий (и да­леко не только автотранспортных) предлагает им рабочие места. Таким образом, возникает активная конкуренция предприятий на рынке труда. Это обстоятельство сказывается на величине став­ки заработной платы.

Конкурентоспособное предприятие на рынке труда отличается от аналогичных предприятий наличием привлекательных факто­ров, касающихся потребностей работников. В этом случае возни­кает высокая вероятность того, что именно это предприятие бу­дет выбрано потенциальным работником в качестве места работы. Количественная оценка конкурентоспособности АТП на рынке труда проводится с помощью статистического анализа ряда пока­зателей, характеризующих интенсивность и структуру движения персонала, а также определяющих фактически сложившийся уро­вень трудового потенциала предприятия.

Если судить по доле повторяющихся событий в их общем ко­личестве, а также по степени разнородности информации и по числу принимаемых решений, то задачи по управлению персона­лом выглядят сложнее других производственных задач. Отдельные проблемы при недостаточном информационном обеспечении вы­глядят неструктурированными или слабо структурированными. Приведение подобных проблем к стандартным возможно лишь при

46

организации соответствующих информационных потоков, преду­сматривающих своевременное и полное информирование работ­ников в области постановки и реализации производственно-ком­мерческих задач АТП. Эффективное управление персоналом воз­можно лишь на основе использования необходимой информации и блокирования излишней. Содержание необходимой информа­ции, способы ее получения и фиксирования, а также область и цель использования зависят от характера и важности конкретных задач управления персоналом предприятия.

Разработка системы вознаграждения работников АТП. Ни одно АТП не может обеспечить достаточно высокий уровень профессио­нальной надежности работников, если оно не выплачивает денеж­ное вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей высокую эффективность труда. Ве­личина и система заработной платы влияют не только на решение людей о поступлении на работу, но и на их отношение к работе и на мнение о том, не стоит ли вообще уйти из предприятия и найти новое место работы.

Для достижения таких целей, как повышение, а также полное и рациональное использование трудового потенциала, важна вер­ная направленность мотивации — процесса побуждения работни­ков к продуктивной деятельности в соответствии с производствен­но-коммерческими задачами автотранспортного предприятия. В ходе мотивации особое внимание уделяется организации заработной платы — денежного вознаграждения, выплачиваемого предприя­тием работнику.

Система вознаграждения отдельного работника в значительной степени влияет на его поведение, поскольку это своего рода ин­дикатор, пользуясь которым, сотрудники решают, следует ли счи­тать цели предприятия своими целями.

Существуют вполне определенные условия, которые необходи­мо учитывать при разработке системы вознаграждения работников.

Первое из этих условий — система вознаграждения работников должна быть согласована с целями предприятия и показателями, характеризующими степень эффективности его деятельности. В иде­але вознаграждение должно связывать работу персонала с много­мерными показателями деятельности предприятия. Однако на прак­тике это оказывается не таким-то простым делом. Чаще всего си­стемы вознаграждения базируются на поощрениях, привязанных к финансовым показателям деятельности предприятия. Вместе с тем, помимо финансового, существует и множество других ас­пектов деятельности предприятия. Поэтому целесообразно исполь­зовать также потребительские, операционные и образовательные показатели.

Потребительские показатели отражают цели предприятия с позиции потребителей транспортных услуг.

47

Операционные (процессные) показатели характеризуют внут­ренние стороны организации процесса, обеспечивающего пере­возку грузов и пассажиров.

Образовательные показатели отражают цели обучения работ­ников и направление инноваций в кадровой политике предприя­тия.

Конечно, сказать легче, чем сделать, и на практике довольно сложно согласовать многочисленные и разноименные показате­ли, используемые при разработке системы вознаграждения ра­ботников. Вместе с тем отсутствие соответствия между показате­лями деятельности предприятия и вознаграждением за результа­ты труда работников можно сравнить с лечением без определения точного диагноза. Система вознаграждения должна быть реально воздействующей на поведение работников предприятия и обеспе­чивающей их положительную реакцию на решения управленчес­кого персонала.

Второе условие, учитываемое при разработке системы вознаг­раждения работников, — это распространение зоны действия сис­темы вознаграждения за пределы предприятия. Это условие не про­тиворечит первому. Формой реализации второго условия может быть согласование системы вознаграждения с экономическими партнерами или специальная мотивация их деятельности и т. п. Если в границах предприятия система вознаграждения может реа-лизовываться как заработная плата, то по отношению к постав­щикам, клиентам и другим экономическим партнерам приходит­ся действовать по-другому, предоставляя ценовые скидки, вручая награды, приглашая на торжественные мероприятия и т.д. В этом случае смягчаются антагонистические отношения между партне­рами и возникают отношения «разделяемой судьбы». Это особен­но важно при организации логистической цепочки, когда необ­ходимо увязать интересы всех ее участников.

И, наконец, третье условие, выполнение которого позволяет разработать эффективную систему вознаграждения, — участие работников в определении ее сути и их непосредственная заинтере­сованность во внедрении такой системы. В связи с этим следует помнить, что наиболее эффективные системы вознаграждения предлагают не только формальное признание заслуг и соответ­ствующую оплату труда, но и вознаграждение нематериального характера, например предоставление работникам права разраба­тывать и реализовывать собственные идеи или существование по­нятной работникам реальной перспективы повышения уровня профессионализма, карьерных перемещений и т.д.

Таковы общие требования к построению системы вознаграж­дения работников.

Особенности формирования системы вознаграждения работни­ков АТП. Как и в других отраслях экономики, на автотранспорт-

48

Рис. 2.4. Формы и основные системы заработной платы:

ЗП_М, ЗП_П0В — соответственно сдельная и повременная заработная плата; л_м — количество единиц продукции (это может быть количество выполненных води­телем ездок или количество отремонтированных ремонтным рабочим узлов авто­мобиля и т.п.); Р_м — расценка, определяющая величину выплаты за выполнение работником единицы продукции, руб.; /_ед — количество единиц времени (часов, дней и др.), затраченных работником на выполнение производственного зада­ния; С_ш — тарифная ставка, определяющая величину выплаты за каждую еди­ницу рабочего времени, затраченного работником, руб.

ных предприятиях используется как сдельная, так и повременная форма оплаты труда. Величина заработной платы при этом соот­ветственно зависит либо от количества единиц продукции, либо от затрат времени на производство продукции.

На рис. 2.4 показано, как формы оплаты труда преобразуются в системы оплаты труда.

Переход от повременной оплаты труда к сдельной и наоборот осуществляется при помощи нормы времени.

На большинстве участков работы в АТП в силу ряда причин, обусловленных спецификой производственного процесса и осо­быми требованиями к безопасности движения автомобилей, це­лесообразно использовать повременную заработную плату с од­новременным установлением нормированного задания и опреде­лением величины премии за его выполнение. Именно такую сис­тему оплаты труда применяют АТП во многих европейских стра­нах.

Заработная плата состоит из элементов (рис. 2.5), каждый из которых имеет специфическое значение для стимулирования эф­фективного труда. Роль каждого из элементов можно обеспечить и Далее повысить, профессионально решая вопросы организации заработной платы.

49

Рис. 2.5. Оплата труда работников автотранспортного предприятия

При выборе показателей премирования можно и следует учиты­вать преимущества и недостатки форм оплаты труда, усиливая первые и сглаживая вторые. Так, при оплате труда по сдельным расценкам целесообразно стимулировать достижение определен­ного уровня качества транспортных услуг, а при повременной оплате труда премия должна обеспечивать высокие количествен­ные показатели выполнения заданий, вьщаваемых водителям и ремонтным рабочим.

Кроме того, премии должны стимулировать достижение таких результатов труда, которые недостаточно или вообще не стиму­лируются выплатами, предусмотренными тарифной системой, например экономию эксплуатационных и ремонтных материалов, запасных частей, автомобильного топлива; уменьшение износа автомобильных шин и т.д.

Любая система премирования должна быть увязана с характе­ром выполняемых перевозок, с уровнем технической вооружен­ности труда рабочих, занятых техническим обслуживанием и ре­монтом подвижного состава, с особенностями организации про­изводства на рассматриваемом участке и с конкретными задачами предприятия.

Следует отметить, что премия как материальный стимул вхо­дит в компетенцию управления предприятием, причем права пред-

50

приятия в области премирования довольно широки. Премию можно назвать одним из самых гибких и мощных стимулов к труду, одна­ко применяется этот стимул не всегда эффективно.

Существуют следующие правила разработки и реализации сис­темы премирования.

1. Показатели премирования выбирают из числа показателей, понятных работникам, и подбирают таким образом, чтобы вы­полнение их находилось в прямой зависимости от результатов индивидуальной (коллективной) деятельности работника (пре­мируемой группы работников).

2. Количество показателей премирования не должно быть более трех. В противном случае снижается ответственность работников за выполнение каждого из показателей и уменьшается эффектив­ность системы премирования в целом.

3. Большое значение имеет определение размера премии, точ­нее, определение рационального соотношения тарифной (сдель­ной) и премиальной частей заработной платы. Слишком малень­кая премия не может рассматриваться как значимый стимул эф­фективного труда. В то же время, необоснованное увеличение раз­мера премии не обеспечивает соответствующего улучшения сти­мулируемых показателей, ухудшая одновременно соотношение между ростом производительности труда и ростом заработной платы.

4. Следует правильно установить срок выплаты премии. Чрез­мерное отдаление срока выплаты премий от периода, за который она начислена, сводит к нулю стимулирующее действие премии. Идеальным считается вариант, когда выплата премии следует не­посредственно за возникновением результата, предусмотренного в положении о премировании.

5. Положение по оплате труда должно корректироваться (как в части перечня показателей премирования, так и в части размеров премиальных выплат) при изменении степени актуальности за­дач, стоящих перед предприятием. Корректировка должна произ­водиться не реже одного раза в год.

6. Внедрению системы оплаты труда (и в частности положения о премировании) должен предшествовать расчет экономической эффективности премиальных выплат. Этот расчет позволит вы­брать из нескольких возможных вариантов лучший, обеспечиваю­щий наиболее высокий коэффициент эффективности затрат на премирование.

7. При построении системы и выборе показателей премирова­ния нужно учитывать те особенности премиальных выплат, кото­рые отличают их от других выплат, предусмотренных тарифной системой:

• премии обеспечивают более быструю реакцию на изменение условий и конкретных задач производства;

51

• премированию подлежит труд не любого, а только особого содержания. Результаты такого труда, как правило, обеспечива­ются особыми усилиями работника;

• премия выплачивается не обязательно всем работникам, и даже не тем, особые результаты труда которых целесообразно стимули­ровать, а только тем из последних, кто достиг этих результатов;

• премия учитывает некоторые результаты трудовой деятельно­сти (например, экономию материальных ресурсов), которые не могут быть заранее количественно определены.

В положении о премировании, кроме показателей (факторов) премирования, должны быть указаны условия премирования, очер­чен круг премируемых работников, определен расчетный период премирования, установлены порядок начисления, сроки выпла­ты, источники премий и описан порядок введения, продления, изменения и отмены премиальной системы.

Определение предпосылок для изменений в системах оплаты труда. Любые управленческие воздействия, направленные на работни­ков, создают определенную психологическую напряженность в производственном коллективе, связаны с преодолением сложив­шегося представления членов данного коллектива о величине и характере заработной платы, вносят коррективы в традиционную систему учета результатов труда, а поэтому должны иметь доста­точно серьезное обоснование.

Сформулируем, какими могут быть основания для изменения существующей в предприятии системы оплаты труда ремонтных рабочих, водителей или других категорий работников.

Пересмотр системы материального стимулирования оправдан и необходим в том случае, когда на предприятии существует:

• недостаточно высокий уровень производительности труда или стойкая тенденция его снижения;

• неудовлетворительное соотношение между ростом произво­дительности труда и ростом средней заработной платы в целом по предприятию или для какой-либо категории работников;

• высокий удельный вес непроизводительных выплат в общей сумме заработной платы;

• стабильно низкие показатели работы предприятия, уровень которых зависит непосредственно от отношения к труду ремонт­ных рабочих, водителей, других категорий работников;

• принципиальные изменения в организации труда (производства);

• устойчивая тенденция роста зарплатоемкости единицы про­дукции;

• высокий уровень неудовлетворенности работников величи­ной или системой оплаты труда, который сопровождается теку­честью кадров.

Перед тем как приступить к изменениям в системе оплаты тру­да, нужно четко представить, какое из перечисленных оснований

52

УХ

'К

выступает наиболее существенным, и в соответствии с этим оп­ределить характер изменений, процедуру их внедрения, мероприя­тия по информированию работников о предстоящих изменениях и их необходимости.

Наиболее существенным основанием для пересмотра систем ма­териального стимулирования может служить экономически необос­нованное соотношение между ростом производительности труда и ростом средней заработной платы. Однако упомянутое соотноше­ние может быть нарушено не только в результате несовершенства материальных стимулов, поэтому следует несколько подробнее рассмотреть этот вопрос.

Между производительностью труда и заработной платой име­ется сложная многоплановая связь. Рост заработной платы в опре­деленной степени обусловливается повышением производитель­ности труда. По мере увеличения выпуска продукции в единицу времени возрастают и размеры заработной платы. При этом рост оплаты труда должен осуществляться таким образом, чтобы в воз­можно большей степени заинтересовать работников в повышении его производительности. Вместе с тем нужно учитывать, что фак­торы роста производительности труда не ограничиваются квали­фикацией работника и его отношением к труду и производитель­ность труда может возрастать не только за счет личностных фак­торов, но и за счет факторов организационно-технического ха­рактера. В последнем случае не должно происходить изменений средней заработной платы, адекватных росту производительнос­ти труда.

Индекс производительности труда — это отношение факти­ческой (ПТ_фа1СТ) и базисной (ПТ_баз) производительностей труда. Аналогично определяется индекс средней заработной платы:

зц

ПТ,

факт

факт

&,

''к

/_пт -

^пт -

ПТбаз ЗПбаз

Коэффициент К,., характеризующий соотношение темпов рос­та производительности труда и средней зарплаты, можно рассчи­тать, определив индексы роста производительности труда 1_ПТ и роста средней заработной платы /_Зп-

Коэффициент К<. при соблюдении экономических принципов управления не должен быть меньше единицы:

tf_c=4^>i.

1

Рассматривая заработную плату как инвестиции в трудовые ресурсы предприятия, можно утверждать, что выбор системы за­работной платы, являясь элементом кадровой политики предпри­ятия, одновременно выступает элементом политики затрат.

53

Кадровая политика — это разрабатываемая на АТП система мер, направленная на развитие персонала. С проблемами и методами разработки кадровой политики можно ознакомиться в экономи­ческой литературе (например, [60]).

Результатом правильно выбранной и удачно реализованной кадровой политики АТП выступает не только рост производи­тельности труда его работников, но и рациональное использова­ние подвижного состава, экономия автомобильного топлива, по­вышение качества транспортных услуг и др.

Контрольные вопросы

1. Назовите несколько конкретных финансовых, операционных, по­требительских, образовательных показателей деятельности АТП.

2. Объясните, каким образом профессиональная надежность водите­лей влияет на материалоемкость единицы транспортных услуг?

3. Напишите формулу, по которой, зная норму времени и тарифную ставку, можно определить величину сдельной расценки за производство единицы продукции.

4. Подробно объясните, почему на АТП должна преимущественно использоваться повременная заработная плата.

5. В чем основные преимущества и недостатки сдельной формы опла­ты труда с учетом специфики трудовой деятельности работников АТП?

6. Объясните, почему рост производительности труда работников обес­печивает повышение рентабельности основных активов АТП.

7. Какие показатели характеризуют социально-демографическую струк­туру персонала АТП?

8. Чем отличаются надбавки, включенные в фонд заработной платы, от премиальных выплат?

9. Дополните перечень технических факторов производительности тру­да, приведенный в п. 2.4.1.