Глава 4

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Организационно-производственная структура автотранспортного предприятия

Каждое АТП формирует свою организационно-производствен­ную структуру, которая в основном определяется технологией производственного процесса и принятым на предприятии разде­лением труда и создается для того, чтобы обеспечивать полноту и эффективность трудовых процессов, выстраивая их во взаимосвя­зи. При этом выделяют и условно обосабливают отдельные под­разделения или отдельных работников. В результате формирова­ния структуры обеспечивается координация деятельности орга­низационно обособленных подразделений и работников АТП и контроль над ними.

Таким образом, организационно-производственная структура автотранспортного предприятия — это установленная и зафикси­рованная в его уставе схема взаимодействия и координации тех­нологических элементов и персонала. Подобная схема показывает состав и взаимосвязь отделов и подразделений, обеспечивающих общее управление автотранспортным предприятием; организацию процесса перевозок грузов и пассажиров (других видов деятель­ности); координацию экономических процессов в АТП и управ­ление финансовыми потоками; материально-техническое снабже­ние АТП; наем водителей, ремонтных рабочих и работников дру­гих категорий; техническую готовность подвижного состава к ра­боте на линии и т.д.

Объединение работников предприятия в подразделения, отде­лы и т. п. может выполняться по разным признакам, основными из которых считают функциональный, продуктовый, территори­альный, проектный.

На АТП чаще всего организационная структура формируется по функциональному признаку, когда группируют и организацион­но выделяют группы работников предприятия в соответствии с общностью основных функций, выполняемых ими при решении определенного круга задач АТП. По функциональному признаку, например, выделяется коммерческая служба, техническая служ­ба, планово-экономический отдел, бухгалтерия и т.д. Название, величина и уровень специализации подобных подразделений за-

79

висят от величины АТП, характера выполняемых им перевозок, принятой системы технических воздействий на подвижной состав, степени диверсификации производства и т.д.

Продуктовый признак объединения работников в подразделе­ния используется в АТП только в том случае, когда производство диверсифицировано, и поэтому имеет смысл создавать производ­ственные подразделения, деятельность которых направлена на производство и реализацию определенного вида продукции. Не­смотря на то, что в последнее время степень диверсификации производства (если судить по номенклатуре продукции) автотранс­портных предприятий возросла, все же по сравнению с промыш­ленными в автотранспортных предприятиях номенклатура произ­водимой продукции ограничена. Поэтому применение продукто­вого признака при организационном проектировании АТП в на­стоящее время нельзя назвать широко распространенным.

Территориальный признак при проектировании организацион­ной структуры принимается как основополагающий в том случае, когда существует территориальная отдаленность пунктов место­расположения отдельных элементов предприятия. Можно, как пример, привести традиционную организацию деятельности фи­лиалов АТП, в которых формируется собственный управленчес­кий аппарат, есть собственная производственная база и т.д.

Проектный признак, если он принят как основной в процессе оргпроектирования, предполагает, что в АТП временно создается полнокомплектная подструктура, сосредоточенная на выполне­нии какого-либо разового либо сезонного проекта. Например, та­ким проектом может быть выполнение заказа на транспортное обслуживание строительства крупного объекта. По окончании стро­ительства подструктура расформировывается. Структурирование по проектному признаку позволяет также справиться с проблемами, которые возникают у предприятия в связи с неравномерностью и разнохарактерностью спроса на транспортные услуги. При фор­мировании группы работников, обеспечивающих выполнение оп­ределенного проекта, может быть использован матричный метод, когда эти работники одновременно с реализацией проекта ис­полняют и другие обязанности, например обеспечивают выпол­нение нескольких проектов, являясь участниками нескольких ко­манд. Кроме того, структурирование по проектному признаку пред­полагает активное использование субконтрактных отношений (на период осуществления проекта на контрактной основе привлека­ются специалисты или другие предприятия).

Следует иметь в виду, что перечисленные выше признаки, как правило, являются не единственными, а только основными призна­ками, принимаемыми во внимание при проектировании организа­ционно-производственной структуры АТП. Обычно на практике не ограничиваются единственным признаком проектирования.

80

Организационные структуры отличаются друг от друга не только основным признаком их формирования, но и сложностью (степе­нью дифференцированности), количеством уровней управления i и степенью формализации.

Взаимоотношения между структурными единицами могут обес­печиваться как вертикальными информационными связями (пе-t редача информации, изменяющей состояние предприятия как [ системы: приказы, распоряжения, задания и т.п.), так и гори-f зонтальными информационными связями (передача исполнитель-f ской, рабочей информации, являющейся подготовительной для ^ формирования управленческих решений и др.). По вертикальным ■* связям реализуется воздействие управленческого аппарата на объект управления.

Ни одна из организационных структур не является универсаль­ной, так как структура в каждом конкретном случае отражает спе-' пифические особенности деятельности АТГТ.

Ни одна из организационных структур не может быть задана раз

| и навсегда: часто приходится перепроектировать организационную

структуру в связи с конкретными изменениями в производствен-

f. ной деятельности автотранспортного предприятия или при воз-

* никновении каких-либо проблем и требований внешней среды. Пример — популярное в последнее время формирование подраз­ делений маркетинга и логистики в грузовых АТП.

\ Общие положения, наиболее часто учитываемые и реализуемые

/ при проектировании организационных структур различных АТП

* следующие.

^ 1. Основа для проектирования организационной структуры — (' это формирование генеральной цели и выявление подцелей АТП, так как проектирование организационной структуры предполага-ч ет закрепление подцелей за отдельными подразделениями, coot­ie ветствующими по своим функциям выполнению каждой из под-\ целей.

I 2. Изменение организационной структуры требует большой и f продолжительной подготовительной работы. Это объясняется тем, что, во-первых, приходится преодолевать совершенно естествен-! ную приверженность работников к ранее существовавшей струк­туре и их тягу к следованию ранее установленным, ставшим при­вычными процедурам, во-вторых, могут возникнуть серьезные противодействия кадровым изменениям, неизбежным в ходе орга­низационного перепроектирования. Поэтому если даже необходи-' мость изменения организационной структуры не вызывает сомне­ний, все же нельзя ожидать, что процесс изменения займет ко­роткое время. Должен пройти определенный период адаптации новых организационных идей и новых взаимосвязей между под­разделениями и работниками предприятия. С учетом этих факто-

* ров можно ожидать, что в малом АТП изменение организацион-

i

81

ной структуры произойдет быстрее по сравнению с крупным АТП. Это объясняется не только меньшим масштабом изменений, но и более широкими возможностями руководителя в процессе при­влечения работников к новым идеям, так как характерное для малых предприятий непосредственное общение с руководителем способствует активному внедрению идей организационной рест­руктуризации.

3. Потребность в изменении организационной структуры АТП чаще всего возникает в тех случаях, когда:

• наступает кризисная ситуация, и в связи с этим необходим прорыв на новый сегмент рынка транспортных услуг или объеди­нение с другим АТП, или освоение дополнительных видов услуг, или общее повышение эффективности менеджмента и т.д.;

• происходит смена руководства АТП, и новые ценности, при­вносимые при этом в деятельность АТП, становятся фактором организационного перепроектирования;

• АТП находится на той стадии своего жизненного цикла, ког­да изменение организационной структуры необходимо и пред­сказуемо. Это может быть, например, на стадии роста, когда орга­низационная структура еще не укоренилась, а изменения в состо­янии экономики предприятия требуют адекватных изменений форм организации деятельности. В неустоявшейся организационной структуре изменения не только наиболее вероятны, но и наибо­лее целесообразны.

4. Существуют обязательные трудовые функции (и соответствен­но работники или подразделения), предусмотренные законода­тельством или отраслевыми инструкциями. Поэтому в любом АТП должны быть организационно выделены функции бухгалтерского учета, управления персоналом, охраны труда и т. п. и сформиро­ваны соответствующие звенья организационной структуры.

5. Существуют подразделения, наличие которых непосредствен­но связано с характером производственного процесса и миссией АТП. Так, в соответствии с отраслевыми особенностями в орга­низационной структуре АТП обязательно выделяют звено, отве­чающее за обеспечение функции организации перевозок.

6. Количество уровней управления зависит в основном от вели­чины АТП. От величины предприятия зависят также степень форма­лизации структуры управления, степень централизации функций, уровень использования в управлении информационных техноло­гий. Чем крупнее предприятие, тем длиннее дистанция власти и тем менее мотивирован персонал. Таким образом, при проектиро­вании организационных структур величина предприятия должна обязательно приниматься во внимание.

7. Чем больше уровней управления, тем жестче и инертнее орга­низационная структура. Чем меньше уровней управления, тем адап­тивнее АТП, тем легче перестраивать его оргструктуру. Вместе с

82

тем при небольшом числе уровней управления эффективность управленческих воздействий может снизиться.

8. Разработке организационной структуры АТП должна сопут­ствовать разработка информационной модели, описывающей со­держание, периодичность формирования и конкретные направ­ления информации, циркулирующей на предприятии.

Структура предприятия дополняется организационными пра­вилами, перечнем трудовых функций, выполняемых в каждом из подразделений и каждым работником, формальной системой вза­имоотношений, предполагающих вертикальное и горизонтальное разделение труда в АТП, системой контроля за исполнением функ­ций во всех структурных единицах.

Как правило, организационная структура представляется в виде иерархического графа. Структурные единицы показаны в этом графе как блоки, а взаимоотношения между структурными единицами — как дуги. Рассмотрим пример организационной структуры АТП (рис. 4.1). Это реальное предприятие, выполняющее маршрутные перевозки пассажиров автобусами в большом городе. Предприя­тие крупное и имеет филиал в области. Поскольку выполняются однородные перевозки, основным признаком организационного проектирования на предприятии выбран функциональный, но на­личие филиала определило использование и территориального при­знака оргструктурирования. Чтобы не загромождать рисунок, на нем не показана организационная структура филиала, являющая­ся отражением организационной структуры предприятия. Из-за ограниченных возможностей рисунка структурные единицы (бло­ки) ниже 3-го уровня управления обозначены цифрами. Цифры расшифрованы ниже.

В состав бухгалтерии входят бухгалтерская группа (1), расчетная группа (2), касса (3). В состав отдела кадров — начальник отдела (4), старший инженер по кадрам (5), инспекторы по кадрам (6). Эко­номический отдел возглавляет начальник отдела (7), ив его подчинении находятся группа планирования и экономического анализа (8) и группа организации труда и заработной платы (9). В отделе АСУ — начальник отдела (10), группа программно-ин­формационного обеспечения (11) и группа технического обеспе­чения (12).

Начальнику ремонтных мастерских подчиняются начальник производственных участков (13) и начальник центра управления производством технического обслуживания и текущего ремонта автомобилей (14). В свою очередь, в распоряжении начальника производственных участков находятся электроагрегатный, кузов­ной и механические участки, а в распоряжении начальника цен­тра управления производством — начальники дневной и ночной смен участков технического обслуживания и ремонта автомоби­лей, а также служба технической помощи на линии.

83

Под руководством главного механика работают главный энер­гетик (15), в распоряжении которого находится бригада электри­ков и паросиловой участок; строительный участок (16) — инже­нер-строитель и строительная группа; столярный участок (17); экспериментальный участок (18).

Главному инженеру подчинены также группа снабжения пред­приятия материальными ресурсами (19).

Контрольно-ревизионную группу, включающую в себя конт­ролеров на линии (21), возглавляет старший ревизор (20).

Деятельностью водителей (23) и кондукторов (24) непосред­ственно руководит начальник автоколонны (22).

Инженеры отдела эксплуатации (26) подчиняются начальнику этого отдела (25), в распоряжении которого находятся линейная служба; группа обработки путевой документации; группа учета и сбора выручки; кассы пригородных маршрутов; автобусные сто­янки.

В отделах безопасности движения и технического контроля на­чальник отдела (27) и (29) руководит деятельностью соответствен­но инженеров (28) и контролирующих мастеров (30).

Еще раз заметим, что на рис. 4.1 приведена не эталонная, а реальная организационная структура, не лишенная недостатков, которые при внимательном рассмотрении могут быть найдены читателем.

Существуют определенные правила графического моделирования организационных структур предприятия:

• структурные единицы, находящиеся на одном уровне подчи­ненности, графически должны быть изображены также на одном уровне;

• декомпозиция отдельных структурных единиц должна быть одинаковой глубины;

• вертикали в организационной структуре должны быть одно­родными, т. е. должны соответствовать определенной подцели де­ятельности АТП.

Применявшиеся в автотранспортных предприятиях методы построения организационно-производственных структур до начала 90-х гг. XXв. характеризовались повсеместным использованием ти­повых решений и недостаточным разнообразием. В силу инерци­онности мышления эти организационные формы были в боль­шинстве случаев перенесены, и в настоящее время, несмотря на то, что в условиях развивающихся рыночных отношений внешняя среда оказывает существенное, иногда непредсказуемое влияние, производство диверсифицируется, а состав и содержание функ­ций и задач управления меняются. Это особенно отчетливо прояв­ляется при решении проблем, связанных со слиянием предприя­тий, с нововведениями в технологии и организацию производ­ства транспортных услуг, с внедрением систем управления каче-

85

ством перевозок, с расширением сферы использования инфор­мационных технологий и т. п.

Для оргструктур большинства отечественных крупных АТП за­частую характерны особенности, которые нельзя назвать вполне обоснованными:

• структурные подразделения (службы организации перевозок и технологий подготовки производства, кадровая и экономичес­кая служба и др.) чаще всего непосредственно замкнуты на пер­вого руководителя, что определяет его перегруженность и снижа­ет эффективность управления. Это наглядно демонстрирует орга­низационная структура, представленная на рис. 4.1;

• структурно размыта работа с персоналом (что заключается в наличии независимых друг от друга отдела кадров и отдела орга­низации труда и заработной платы или необъединенных органи­зационно работников, выполняющих эти функции). Так, в соот­ветствии с приведенной на рис. 4.1 организационной структурой, вопросы организации и оплаты труда решают в экономическом отделе, структурно разобщенном с отделом кадров;

• отсутствие службы или работника, занимающегося пробле­мами развития предприятия, разработкой стратегических планов;

• новые структурные образования формируют «под руково­дителя» (из особого уважения к определенному специалисту или в связи со стремлением заинтересовать его в работе на данном предприятии или просто в результате хорошего отношения к человеку);

• подразделения создают в соответствии с модными течениями в отраслевой управленческой деятельности (когда существует мне­ние о необходимости развития какой-либо управленческой функ­ции и в связи с этим срочно создается подразделение, хотя необ­ходимость его формирования предварительно не обоснована, не встроена в существующую организационную структуру, а может быть и вообще нецелесообразна).

Для многих АТП характерно также рассогласование и рассеи­вание целей по всей организационной структуре вследствие недо­статков в функциональном разделении труда.

Эффективность организационной структуры оценивается комп­лексом показателей. Общий критерий эффективности организа­ционной структуры АТП — его устойчивое экономическое поло­жение и высокий статус на рынке транспортных услуг. Поэтому в качестве обобщающих показателей эффективности организацион­ной структуры управления может быть использован временной ряд показателей, характеризующий динамику конечных результа­тов деятельности АТП. Частными показателями эффективности организационной культуры могут быть названы:

• оперативность принятия управленческих решений, которая может быть количественно оценена уровнем безотказности про-

86

цессов перевозки грузов и пассажиров. В качестве отказов рассмат­риваются: несвоевременная доставка грузов (перевозка пассажи­ров), потери времени на линии, невыход автомобиля на линию по организационным или техническим причинам и т.п.;

• производительность работников аппарата управления АТП, которую определяют стоимостным методом (п. 2.4.1);

• адаптивность и гибкость управления, характеризующие спо­собность реагировать на изменения, возникающие во внутренней и внешней среде АТП, и предвидеть, а также предупреждать воз­можные негативные последствия таких изменений;

• экономичность аппарата управления, которую не следует, как часто это делается, сводить к оценке численности персонала или его средней заработной платы, но можно количественно оценить индексом И_э, показывающим, как соотносятся индекс роста до­хода автотранспортного предприятия И_д и индекс роста затрат на управление И_уз. Выполнение условия экономичности аппарата уп­равления характеризуется соотношением

И

"у.з

Некоторые виды взаимодействия между работниками АТП выходят за рамки формальной организационной структуры. Воз­никновение этих неформальных отношений определяется как на­личием общих интересов работников, их стремлением к личной безопасности, так и необходимостью сотрудничества, непреду­смотренного формальной организационной структурой, и други­ми факторами.

Важно, чтобы неформальные отношения не существовали про­тиворечиво по отношению к целям АТП. Возникновению подоб­ных противоречий препятствует корпоративная культура предпри­ятия. Ее развитие следует рассматривать как одну из задач органи­зации деятельности АТП.