7.2. Вили диверсифікації

Диверсифікація пов'язана з проникненням підприємства в інші галузі виробництва [4]. Стратегія зростання шляхом диверсифікації передбачає вихід за межі галузевого технологічного ланцюжка, використовуючи можливості, що відкриваються поза зоною традиційної діяльності підприємства, тобто за межами галузі. Такий напрям розвитку підприємства виправданий, коли виробничий ланцюжок, в якому знаходиться підприємство, дає мало можливостей для зростання або забезпечення рентабельності.

Диверсифікацію розглядають як найбільш прийнятний шлях щодо інвестування капіталу та зменшення ризику. Обставинами, які сприяють диверсифікації, можуть бути:

■ бажання підприємства досягти прискореного зростання, що неможливо здійснити в основних сферах бізнесу;

• можливість отримання нових конкурентних переваг;

• можливість використання нового потенціалу для отримання більшого прибутку;

• досягнення кращого використання фінансових ресурсів.

У процесі пошуку варіантів для диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на спорідненій або на новій для нього галузі.

У разі вибору спорідненої галузі (концентрична диверсифікація) диверсифікація проводиться в галузі, що мають свого роду стратегічну відповідність [3]. Стратегічна відповідність існує у тому випадку, коли різні фірми мають достатньо схоже виробництво і управління, що забезпечує можливості для:

1. передачі майстерності й досвіду від однієї компанії до іншої;

2. додаткової диференціації (унікальності в якому-небудь аспекті);

3. об'єднання різних виробництв в єдину систему з метою зниження витрат.

Стратегічна відповідність може виникати в якій-небудь ланці виробничого процесу, але найчастіше вона розглядається в рамках ринкової, виробничої або управлінської відповідності.

Ринкова відповідність припускає наявність збігу споживачів, що відкриває можливості для спільного використання каналів розподілу, торговельної марки, об'єднання зусиль щодо просування продукції, діяльності збутового персоналу, спільного післяпродажного та сервісного обслуговування. Наявність ринкової відповідності дозволяє компанії економити на маркетингу, а також скорочувати витрати щодо продажу й розподілу товарів.

Наявність виробничої відповідності дає можливість розподілити сфери діяльності і сприяє передачі виробничого досвіду щодо матеріально-технічного забезпечення, здійснення наукових досліджень і розробок, створенню нових технологій і т. ін., що дозволяє знизити витрати виробництва.

Управлінська відповідність виникає, коли різні виробничі підрозділи мають схожі проблеми щодо організації виробництва, управління персоналом або в галузі технологій, що дозволяє спільно використовувати управлінський досвід, операційні навички та інформацію.

Існування стратегічної відповідності в господарському портфелі диверсифікованого підприємства разом з майстерністю корпоративного керівництва створює при спорідненій диверсифікації ефект синергізму і стає базисом для створення конкурентної переваги. Чим більше вигоди, які можна отримати від стратегічної відповідності, тим більше конкурентна перевага, одержувана від здійснення спорідненої диверсифікації.

Однак необхідно враховувати, що отримання конкурентних переваг за допомогою стратегічної відповідності пов'язане з певним ризиком, тобто підприємство, яке прагне використати стратегічні відповідності, може стикнутися з різними труднощами. Наприклад, спільне придбання сировини і матеріалів дає такі потенційні конкурентні переваги, як менші витрати на закупівлю та підвищення якості сировини та матеріалів, покращення обслуговування з боку постачальників. При цьому треба враховувати, що можуть мати місце різні вимоги до якісних характеристик сировини і матеріалів або замовлена сировина і матеріали використовуються на різних виробничих дільницях, які значно віддалені одна від одної [2]. Такі труднощі знижують можливість отримання конкурентних переваг, на які розраховує підприємство.

Найбільш поширеними шляхами диверсифікації в споріднені галузі є:

• входження в галузь, де збутові можливості і рекламна діяльність можуть використовуватися спільно;

• використання споріднених технологій;

• передача ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в інший;

• передача фірмового найменування і репутації у споживача новому продукту/послузі;

■ купівля фірм у нових галузях для підтримки основного виду діяльності.

Основним положенням непрофільної диверсифікації (конгломератна диверсифікація) є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних умовах і має добрі перспективи отримання прибутку, є вигідним напрямком для диверсифікації. В той же час багато сил і часу йде на пошук і спостереження за можливими кандидатами для диверсифкації.

При виборі можливого кандидата для диверсифікації необхідно враховувати їх відповідність таким критеріям:

• можливість виробництва, яке потенційно підходить для диверсифікації, досягти планових показників компанії по прибутку і забезпечити повернення капіталовкладень;

• потреба в значних капіталовкладеннях для заміни основного капіталу, поповнення виробничих фондів або оборотного капіталу;

• наявність у потенційного кандидата виробництва, яке має значний потенціал для зростання;

• наявність достатньо великих розмірів виробництва для того, щоб істотно впливати на стан справ у материнській компанії;

• можливість виникнення труднощів з профспілками або протидії з боку державних органів, що стосуються охорони навколишнього середовища, забезпечення безпеки і прав споживачів;

• уразливість даної галузі відносно спаду виробництва, інфляції, високих відсоткових ставок або змін в політиці уряду.

У разі використання непрофільної диверсифікації можуть бути відсутні загальні ринки, ресурси, технології, а ефект досягається за рахунок обміну або розподілу активів (сфер) діяльності. Це скоріше диверсифікація капіталу, а не виробництва. Вигода від конгломератного злиття можлива у результаті оптимізації управління грошовими потоками та інвестиційними ресурсами.

Найбільш важливими мотивами такої диверсифікації є прагнення закріпитися в галузях, що зростають, та(або) у галузях з високою нормою прибутку, а також розподіл ризику, використання досвіду управління. Іноді певну роль відіграють податкові пільги. Досить часто непрофільна диверсифікація пояснюється особистими амбіціями керівництва.

Таким чином, компанії спрямовані на неспоріднену диверсифікацію, часто зосереджують свої зусилля на використанні можливості швидкої фінансової віддачі. Для цього підшукують компанії, вартість яких занижено, або фірми, які мають фінансові проблеми. Одним із варіантів можуть бути компанії, що мають великий потенціал на шляху до зростання, але обмежені низькими фінансовими можливостями.

Існують два можливих шляхи здійснення диверсифікації:

• внутрішнє зростання - шляхом проведення диверсифікації діяльності існуючого підприємства;

• зовнішнє зростання - диверсифікація шляхом злиття та поглинання.

Фірми, що йдуть на непрофільну диверсифікацію, майже завжди проникають у нові виробничі сектори шляхом придбання підприємства, яке вже функціонує, а не за допомогою створення нового філіалу. Дана стратегія ґрунтується на положенні про те, що зростання компанії шляхом поглинання інших компаній підвищує стабільність акцій. Такі компанії часто асоціюються з конгломератами, оскільки не мають на меті ніякої чіткої стратегії в процесі диверсифікації, а також тому, що їх ділові інтереси охоплюють порівняно широке коло галузей.

Переваги непрофільної диверсифікації полягають у такому:

• розподіл ризику між компаніями, що входять в різні галузі;

• можливість швидкого отримання фінансової віддачі;

• можливість стабілізувати свої доходи за рахунок участі в галузях з різною циклічністю розвитку.

До основних недоліків непрофільної диверсифікації можна віднести складність управління широко диверсифікованою компанією, а також неможливість використання стратегічної відповідності як додаткового джерела створення конкурентної переваги.

Ключовим питанням диверсифікації є питання щодо розміру корпоративного портфеля, тобто як багато непов'язаних напрямків діяльності повинно бути включено до портфеля підприємства. Оптимальний варіант відповіді знаходиться між двома крайностями: найменша диверсифікація, яка дозволить корпорації досягти необхідних темпів зростання і прибутковості та найбільша диверсифікація, що дасть можливість корпорації ефективно керувати своїми компаніями.

Література:

1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.- 520 с.

2. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 2000.- 360 с

3. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

4. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.