6.3. Стратегії підтримки

Загальна стратегія підприємства повинна бути підкріплена функціональними, ресурсними і товарними стратегіями, які утворюють стратегічний набір.

Загальні стратегії визначають параметри стратегічного набору, що висуває високі вимоги до їх обґрунтованості і можливості реалізації. З другого боку, стратегії підтримки (функціональні, ресурсні і товарні) забезпечують досягнення загальних стратегій, що зумовлює необхідність їх ретельного вивчення з позицій взаємодії і взаємовпливу.

Функціональна стратегія - це тип забезпечуючої стратегії, яка позначає напрям руху функціональної служби (або відділу) в рамках загальної стратегії підприємства, тобто функціональна стратегія є більш вузькою в порівнянні із загальною стратегією [4].

Поняття функціональної стратегії відображає проникнення стратегічного мислення на більш низькі рівні управління, які знаходяться під прямим контролем вищого керівництва. Роль її полягає в підтримці загальної стратегії і конкурентоспроможності підприємства.

Процес розробки функціональних стратегій здійснюється відповідними підрозділами, а оскільки кожна служба має своє бачення шляхів досягнення поставленої мети, то перед керівниками вищої ланки виникає проблема координації роботи й узгодження стратегій окремих служб як між собою, так і з загальною стратегією підприємства.

Виділяють такі основні функціональні стратегії, які необхідно розробляти на підприємстві: стратегія маркетингу (окремо, звичайно розробляється цінова стратегія), фінансова стратегія, стратегія НДДКР, виробництва, стратегія загального управління. Доцільно також розробляти стратегію організаційних змін, соціальну та екологічну стратегії.

Перелік функціональних стратегій визначається характером загальної і конкурентної стратегії, масштабами підприємства, специфікою товару й особливостями внутрішнього середовища підприємства.

Будь-яка функціональна стратегія, тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми, повинна розроблятися з урахуванням таких чинників:

• ролі й змісту діяльності по кожній функції;

• впливу конкретної функції на досягнення стратегічних цілей підприємства і місії в цілому;

• межі функцій і сфери «перехресних інтересів»;

• переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних і слабких місць в їх взаємодії;

• наявності або відсутності вузькофункціонального підходу, конфліктів у вирішенні загальних проблем підприємства;

• збалансованості між тенденціями розвитку підприємства і компетенцією фахівців, їх професіоналізмом.

Урахування цих чинників і вимог в ході розробки функціональних стратегій дозволить сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

Однією з основних цілей стратегічного управління є поставка і забезпечення раціонального розподілу ресурсів підприємства між напрямами його діяльності та їх ефективне використання для якнайкращого досягнення стратегічних цілей. Ресурсне забезпечення процесу розробки і реалізації стратегічних рішень підприємства ґрунтується на здійсненні ресурсних стратегій.

Ресурсна стратегія - це тип забезпечуючої стратегії, в якій визначається стратегія поведінки підприємства в зоні стратегічних ресурсів, форми і методи поставок, політика створення запасів, систем розподілу і поповнення ресурсів [4].

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) - це сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, які можуть забезпечити виробництво товарного асортименту підприємства і сприяти його ритмічному функціонуванню [1]. Кожне підприємство працює з різними ЗСР, перелік яких обумовлюється особливостями його зовнішнього і внутрішнього середовища. Основними групами ресурсів є: матеріально-сировинні, трудові, енергетичні, інформаційні, фінансові, техніка і технологія.

Реалізація ресурсних стратегій спрямована на формування необхідного стратегічного потенціалу підприємства, оскільки кількість ресурсів, співвідношення і спрямованість їх використання визначають основні його характеристики. Даний тип стратегії істотно залежить від ситуації на ринках, які поставляють ті або інші ресурси. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів. Тому основну увагу в ресурсних стратегіях приділяють вибору найпривабливіших ринків, які б характеризувалися широким набором варіантів «ціна - якість», поєднанням взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю і т. ін.

Товарна стратегія займає провідне місце серед забезпечуючих стратегій, оскільки за їх рахунок підприємство може здійснювати відтворювальний процес. Слід мати на увазі, що для споживача немає незамінних товарів, послуг, підприємств і продавців. Найважливішими для нього є власні потреби. Для виробника цільовим орієнтиром є можливість продовження свого бізнесу в довгостроковій перспективі.

Існують так звані споживацько-орієнтований і виробничо-орієнтований підходи до характеристики продукції, яка випускається підприємством [4]. Відповідно до споживацько-орієнтованого підходу продукт або послуга - це фізичний прояв їх здатності задовольнити потреби і побажання певної групи споживачів. Даний підхід допомагає підприємству з достатнім рівнем гарантії своєчасно передбачати і реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні товарні стратегії.

Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу перш за все на можливостях виробництва певного продукту. За радянських часів на підприємствах майже повністю ігнорувалася необхідність перетворення продукту в товар, тобто не враховувався попит покупців для розвитку виробництва. В ринковій економіці домінує споживацько-орієнтований підхід, але і роль виробничо-орієнтованого підходу не можна недооцінювати. Таким чином, для розробки товарних стратегій слід використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики.

Існують два різновиди товарних стратегій:

1. інноваційні - базуються на виробленні принципово нових продуктів і послуг, пов'язані з великими витратами і високим ступенем ризику;

2. імітаційні стратегії - базуються на розробці модифікацій існуючих товарів з внесенням елементів ринкової новизни.

Критерії вибору продуктово-товарних стратегій можна розділити на дві основні групи:

ринкові - місткість ринку, прогноз попиту, конкурентна позиція підприємства на ринку, частка ринку, рівень цін і прибутковості в галузі, існуючі та потенційні конкуренти і товари-замінники, вплив на попит сезонних і циклічних чинників, характер бар'єрів входу і виходу тощо;

виробничі - можливі обсяги виробництва, потреба в інвестиціях, рівень і строки окупності проектів, рівень патентного захисту, можливий рівень витрат, рівень ефективності виробництва і т. ін.

Тобто в процесі розробки продуктової стратегії кожне підприємство має ретельно вивчити ринок, критично оцінивши своє становище на ньому. Цей аналіз може включати такі кроки:

• встановлення сегментів ринку (існуючих і потенційних) та їх географічної території;

• оцінка подій, які відбувалися у минулому на даних сегментах;

• оцінка тенденцій розвитку (скорочення) ринків.

Тому при розробці товарної стратегії одне з ключових місць відводиться стратегічній сегментації і визначенню стратегічних зон господарювання (СЗГ). Згідно з визначенням І. Ансоффа, стратегічна зона господарювання - це окремий сегмент ринку, на який підприємство має або хоче отримати вихід.

Вибір стратегічних зон господарювання базується на аналізі їх потенційних характеристик. Перший крок полягає у визначенні зони й оцінці перспектив будь-якого конкурента в цій зоні. Другий крок - розробка відповідної номенклатури продукції і розподіл відповідальності між структурними підрозділами за роботу в обраній зоні. Для цього в зоні виділяють стратегічні господарські центри (СГЦ), які відповідають за розробку і реалізацію стратегії усередині зони. Стратегічні господарські центри є напрямком або групою напрямків виробничо-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками тощо. Кожний СГЦ повинен мати свою власну генеральну мету, порівняно незалежну від мети інших центрів.

Монопродуктові підприємства діють на одному сегменті ринку. Поліпродуктові мають різні напрямки діяльності, для кожного з яких розробляється своя продуктова стратегія. Розширення напрямків діяльності є результатом процесу диверсифікації, тобто проникнення в нові сфери діяльності з метою зміни, доповнення або заміни продукції, що вже випускається. В такій ситуації при встановленні нових напрямків діяльності використовується «портфельно-орієнтований підхід».

Поняття «портфель» в розширеному тлумаченні використовується для позначення якої-небудь групи господарських підрозділів. Метою «портфеля» є досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності. «Портфельно-орієнтований підхід» передбачає визначення цілей «портфеля» підприємства, сфери діяльності, переліку основних стратегічних зон господарювання, ступеня і виду диверсифікації «портфеля», бажаного рівня балансу між різними СЗГ у «портфелі» підприємства.

Баланс між різними стратегічними зонами господарювання залежить від рішень, що приймаються керівництвом підприємства щодо більшого або меншого їх взаємозв'язку. Координуючи різні напрямки діяльності під час формування «портфеля», підприємство має нагоду підвищити свою конкурентоспроможність за рахунок взаємо-доповнення, синергізму, що дає додаткові переваги, яких неможливо досягти, якщо «стратегічний портфель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних стратегічних зон господарювання.

Потенційне значення концепції синергізму, або взаємозв'язку, полягає в тому, що вона допомагає забезпечити більш (або не менш) високу рентабельність капіталовкладень при комбінації СГЦ, ніж у тих випадках, коли вони управляються роздільно. Чим вище очікувана нестабільність і жорсткість конкуренції, тим більше значення синергізму для досягнення успіху [1],

Джерелом синергізму може бути використання одних і тих самих виробничих потужностей або загальнофірмових служб, наприклад, служби НДДКР, яка розробляє нову продукцію для всіх СЗГ або загальної збутової мережі. Джерелом синергізму може служити також взаємодоповнення, коли певні прийоми, застосовані одним підрозділом (наприклад, виробничим), доповнюють прийоми управління іншим (скажімо, збутовим). Взаємозв'язок не відіграє ніякої ролі в ситуації, коли фірма бореться за виживання, а також у конгломератах, які вважають за краще обійтися взагалі без взаємозв'язку різних сфер своєї діяльності (підприємства з непрофільною диверсифікацією).

Таким чином, синергія формується за рахунок взаємопідтримки і взаємодоповнення різних бізнес-напрямків, окремих підсистем виробничо-управлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів ззовні. Аналіз взаємозв'язку і взаємопідтримки окремих СЗГ можна здійснювати за допомогою такої матриці {табл. 6.1) [1].

Характер взаємозв'язку може бути різним: реалізація єдиної ідеї, сумісне створення продукції, використання однієї системи ремонтного обслуговування підприємств і т. ін. Характер підтримки розглядається з двох позицій: ідеї і стратегії, а також продукція і послуги, що передаються від однієї СЗГ до іншої.

Таблиця 6.1