Этап 1. Формулировка целей деятельности

После определения основных параметров нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе – объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия , в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

В рассматриваемом нами примере владелец магазина может поставить перед менеджерами следующие цели:

1. За первый год работы магазин должен получить не менее 360 тыс. долл. США общей выручки.

2. Магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода.

3. К концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей.

Каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности соответствовали поставленным целямd Какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целейd На эти вопросы отвечает анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи.

Проведение такого анализа чаще всего поручается маркетологу. Считается, что именно такой специалист должен ответить на вопросы о том, какие товары представляют интерес для потенциальных покупателей, каким должен быть магазин, как должно осуществляться обслуживание и пр. Такой подход верен лишь отчасти. Решения, подготовленные маркетологом и одобренные собственником, будут выполняться сотрудниками фирмы. Их несогласованные, ошибочные или непродуманные действия могут причинить бизнесу ничуть не меньше вреда, чем неправильно рассчитанное количество потенциальных клиентов будущего предприятия. Активная роль менеджера по персоналу в процессе анализа целей обусловлена, в первую очередь, тем, что именно он будет подбирать на работу людей, которые должны претворять в жизнь поставленные цели. Кроме того, в момент начала деятельности предприятия, когда штат сотрудников еще не сформирован, только менеджер по персоналу обладает знаниями, связанными с человеческими ресурсами (стоимость, ограничения, доступность, оптимальные варианты подбора и пр.). Совместная работа маркетолога и менеджера по персоналу должна привести к тому, что перечень действий по реализации целей будет полным, конкретным и осуществимым.

В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса. Независимо от состава команды, ее главой и идейным вдохновителем должен быть собственник бизнеса или лицо, уполномоченное им на принятие решений. Это необходимо для того, чтобы свести к минимуму число согласований, получить возможность корректировать цели и задачи в процессе проведения анализа и осуществить его в сжатые сроки.

Если по каким-то причинам владелец бизнеса не может поручить выполнение данного этапа работ своим сотрудникам, он может обратиться к профессиональным консультантам.

Как правило, при расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения информации о том, какие направления деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения других задач. В нашем случае также было проведено маркетинговое исследование, призванное ответить на следующие вопросы:

• какова демографическая ситуация в районе, выбранном для открытия магазина (анализ документов);

• какова представленность конкурентов на территории района ("разведка" и наблюдение);

• дефицит каких торговых точек испытывают жители района; приобретение каких товаров доставляет им наибольшие трудности (здесь и далее - опрос);

• какова средняя покупательная способность жителей района;

• каков уровень заинтересованности в открытии магазина детских товаров, какие товары должны быть в нем представлены, как часто жители планируют посещать такой магазин и пр.

Ниже представлены выводы, сделанные в результате анализа целей, фигурирующих в нашем примере.

1. Ассортимент.

Проведенные маркетинговые исследования показали, что жители района, относящиеся к интересующей нас группе потребителей по доходу, заинтересованы в магазине, в котором была бы представлена качественная импортная и отечественная одежда и обувь для детей 3-12 лет, игрушки и школьно-письменные принадлежности (ШПП).

2. Товарооборот, организация работы магазина, местоположение.

Учитывая цены товаров, которые будут представлены в магазине, можно сделать прогноз средней суммы одной покупки - 20-30 долл. США. Для того чтобы выйти на запланированную годовую сумму выручки, магазину необходимо продавать в день товаров на 1000 долл. США (30-50 покупок). На каждого человека, сделавшего покупку, приходится 3-4 клиента, ушедших с пустыми руками. Следовательно, средний поток покупателей можно оценить в 90-200 человек (в среднем 150).

Реальность этой цифры подтверждается результатами проведенного маркетингового исследования.

Один из способов привлечения такого количества клиентов - удобные часы работы магазина. В первую очередь, они должны устраивать работающих родителей и взрослых членов семьи, а также школьников среднего и старшего возраста, способных самостоятельно совершать покупки.

Магазин расположен рядом со школой и детским садом, поэтому целесообразно начинать работу в 8.00 - это позволит привлечь к магазину родителей, отводящих детей в эти образовательные учреждения, и школьников, которым требуется срочно купить что-либо для школы. Завершать работу магазин будет в 21.00 (работающие члены семьи тратят в среднем 1 час времени на дорогу до своей работы, следовательно, домой они попадают в 19.00-20.00).

3. Привлечение и удержание клиентов.

Покупатели со средним и выше среднего доходом рассчитывают, что в магазине будут созданы хорошие условия для совершения покупок. В первую очередь, это касается организации процесса выбора товара.

Менеджерам магазина необходимо решить вопрос расположения товаров в торговом зале. Это можно сделать, используя два основных варианта: система отделов (с кассой или с выпиской товара в каждом отделе) и система единого торгового зала (с кассой на выходе). Очевидно, что предпочтительная для нас группа потребителей тяготеет ко второму варианту, т. к. он существенно удобнее. Не стоит также забывать о том, что при организации торгового зала по системе отделов существенно снижается количество сопутствующих покупок. В нашей ситуации можно создать лишь один отдел в системе единого торгового зала - отдел школьно-письменных принадлежностей. Остальные товары следует разделить в торговом зале по следующим секциям: одежда для детей 3-7 лет (для мальчиков, для девочек); одежда для детей 7-12 лет (для мальчиков, для девочек); обувь для детей 3-7 лет, обувь для детей 7-12 лет; игрушки.

Следовательно, персонал торгового зала будет состоять из продавцов-консультантов, кассиров и менеджера зала (для общего управления залом, контроля за продавцами).

Основная проблема для родителей, приходящих в магазин с детьми, - быстрая утомляемость ребенка. Хорошим решением станет создание игрового уголка для детей. Менеджер по персоналу должен принять решение о том, будет ли этот уголок находиться под присмотром продавцов, или необходимо привлечение "воспитателя".

Дети и родители должны также иметь возможность отдохнуть и перекусить, не выходя из магазина. Эта задача может быть решена с помощью создания небольшого детского бара, кафетерия. Появляется новая вакансия - продавец кафетерия.

4. Развитие бизнеса посредством работы с персоналом.

Реализация цели № 3 (доведение числа постоянных клиентов до 30% от общего количества покупателей) во многом зависит от продавцов магазина. В первый раз покупателя можно привлечь в магазин с помощью рекламы, красиво оформленных витрин, предложения скидок. Если покупателю понравится ассортимент и цены, он придет еще раз. Однако истинная приверженность появляется, когда покупатель заходит в магазин даже тогда, когда у него нет потребности в совершении покупки, - просто для того, чтобы посмотреть "что новенького", перекинуться несколькими словами с продавцом. Эту особую атмосферу можно сформировать лишь с помощью "человеческого фактора", что является прямой обязанностью менеджера по персоналу.

В ходе разговора с руководителем компании выяснилось еще одно существенное обстоятельство: если первый магазин оправдает возлагаемые на него надежды, то через год руководство будет рассматривать вопрос об открытии новых магазинов и создании фирменной сети.

Данное условие окажет опосредованное, но важное влияние на деятельность менеджера по персоналу. При формировании подразделений магазина необходимо будет учитывать вероятность дальнейшего развития бизнеса и, следовательно, усложнения структуры предприятия. Так, для одного магазина наилучшим образом подойдет функциональная структура. При формировании сети целесообразно создавать дивизиональную структуру. Велика вероятность того, что некоторые сотрудники первого магазина в рамках новой структуры получат новые возможности для карьерного роста - их знание всех тонкостей описываемого бизнеса позволит им занять место в штабе будущей структуры. Этот факт можно использовать при привлечении кандидатов и при последующей мотивации персонала.