Перевага та недоліки продуктових організаційних структур управління

Одна з форм проектного керування – створення спеці­ального підрозділу – проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи, звичайно, входить різні фахівці, зокрема з керування роботами. Керів­ник проекту наділяється так званими проектними повноважен­нями, що охоплюють відповідальність за планування, складан­ня графіка і хід виконання робіт, витрати виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити кон­цепцію керування проектом, розподілити завдання між члена­ми груп, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. Після завершення проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову команду чи повертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Структури розглянутого типу мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють органі­зації паралельно розробляти кілька проектів не змінюючи звич­ної структури керування. Правда, при цьому виникає пробле­ма розподілу ресурсів (зокрема персоналу фахівців) між проектами, а від керівників проектів потрібно не тільки вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, але й вра­хування тієї ролі, що вони грають у мережі проектів цієї організації. Для полегшення проблем координації в організа­ціях створюються штабні органи керування з керівників про­ектів чи використовуються матричні структури.

Матрична структура керування може бути охарактеризо­вана як "ґратчаста" організація, побудована на підставі принци­пу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, без­посередньому керівникові функціонального підрозділу, що надає персонал й інші ресурси керівнику проекту (чи цільової програми), з іншого — керівникові тимчасової групи, який на­ділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси (рис. 45).

Рис. 45. Матрична організаційна структура керування

Науково-виробничим комплексом

За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих, що підкоряються йому тимчасово і за обме­женим колом питань (причому зберігається їхнє підпорядку­вання безпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб). На рис. 45 подано варіант матричної структури зі спеціально створеним центром керування проектами (цільовими програмами). Перехід до матричних структур охоплює не всю органі­зацію, а лише її частину, причому успіх значною мірою за­лежить від того, у якій мірі керівники проектів мають про­фесійні якості менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштабні застосування матричних структур в організаціях досить значні, що свідчить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків, навіть, множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з керуванням персо­налом і його ефективним використанням.