Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом

При такому управлінні передбачається, що кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окре­мих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вка­зівок функціонального органу в межах його компетенції є обо­в’язковим для виробничих підрозділів (рис. 40).

Рис. 40. Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками.

Кожен виробничий підрозділ одержує розпорядження одно- чисельно від кількох керівників функціональних відділів, кожен з яких керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік та ін.).

Спроба подолання недоліків лінійної й функціональної структури призвела до виникнення комбінованих структур управління.

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Лінійно-функціональна структура передбачає те, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціо­нальні повноваження (рис. 41).

Рис. 41. Лінійно-функціональна структура управління організацією

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональ­них структур керування засвідчує, що вони найбільш ефективні там, де апарат керування змушений виконувати безліч рутин­них, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв’язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. Водночас виявилися й істотні недоліки, серед яких, у першу чергу, визначають такі: несприйнят­ливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; системи відносин між ланками і пра­цівниками апарату керування, зобов’язаними суворо дотриму­ватись правил і процедур; повільну передачу і переробку інфор­мації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизон­талі); уповільнення процесу управлінських рішень.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура керування, теж побудована за принципом функціо­нального поділу управлінської праці, використовуваного у штабних службах різних рівнів (рис. 42). Головне завдання лінійних керівників – координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.

Рис. 42. Лінійно-штабна структура управління організацією

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права прийма­ти управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у результаті прийматиме лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забу­вати, що лінійно-штабна структура має тенденцію до збіль­шення штабних служб.

Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, що у зарубіжній літературі одержала назву дивізіональної. Формування цього виду структур за рубежем пов’язано з про­цесами "розукрупнення" гігантських корпорацій у 60-ті роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосування до змін у зов­нішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм визначеної са­мостійності у здійсненні оперативного керування. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції керування за­лишалися у віданні центрального апарату керування, що роз­робляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував про­блеми інвестування, наукових досліджень і розробок тощо.

У СРСР введення цього типу структури керування спо­лучалося з формуванням об’єднань. У їх склад входили різні підприємства й організації, що почасти зберегли свою са­мостійність. Керування об’єднаннями будувалося виходячи з передумови органічного взаємозв’язку їх складових частин, що реалізують загальну мету. Однак мало місце істотне розходження у рівнях централізації: поряд з об’єднаннями, в яких керуван­ня було цілком централізоване і здійснювалося апаратом голов­ного підприємства (чи спеціально створеним органом), практи­кувалися і децентралізовані структури, особливо там, де підприємства зберігали свою господарську та юридичну са­мостійність.

Ключовими фігурами в керуванні організаціями з диві­зіо-нальною структурою стають не керівники функціональних під­систем, а керуючі виробничими відділеннями. Структурування організації за відділами відбувається, як правило, по одному з трьох критеріїв: за видами продукції, що випускається, чи на­даних послуг (продуктова спеціалізація), за орієнтацією на ті чи інші групи споживачів (споживча спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв’язок зі споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбу­ваються у зовнішньому середовищі (рис. 43).

Світова практика засвідчила: із впровадженням дивізіональних принципів структура керування організацією (та її філіали) у своїй основі залишається лінійно-функціональною, але одно­часно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. У результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон керування, що зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому.

У дивізіональних структурах кожне відділення з виробництва продукції має функціональні особливості у таких галузях, як маркетинг, виробництво, персонал.