103. Управление конфликтами в организации. Стили поведения и методы разрешения конфликтов.

Разные люди, попав в конфликтную ситуацию, будут вести себя по-разному. На основе поведения можно выделить след стили поведения в конфликтной ситуации:

• уклонение,

• сглаживание, принуждение,

• компромисс,

• решение проблемы.

Руководитель в конфликте

Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт - это выяснение его истиной причины, что сделать зачастую достаточно сложно, т.к. она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками конфликта. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:

• попытаться ответить на вопрос “Кому выгодно?” то или иное разрешение конфликта;

• поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте отличается необычным для него многословием, взволнованностью речи, нежеланием слушать собеседников.

Действиями руководителя, направл на конструктивное разрешение конфликта явл:

• институционализация конфликта, т.е. определение некоторых административных или нравственных правил, норм поведения оппонентов в конфликте.

• легитимизация конфликта или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил поведения.

• редукция, постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта.

Методы разрешения конфликтов

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

• разъяснение требований к работе,

• использование справедливой системы вознаграждений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

• повышение производительности возглавляемого коллектива,

• сохранение и развитие ценностей организационной культуры,

• рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Этими стилями являются:

• приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;

• уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта;

• принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность превосходит компетентность подчиненных.

• компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.

• конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

• сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством.

104. Понятие стратегии, сущность и характеристика базовых (эталонных) стратегий роста и сокращения организации.

Стратегия  способ достижения стратегической цели. Общая стратегия каждой организации уникальна, поскольку определяется следующими обстоятельствами:

• ситуацией, в которой находится организация;

• особенностями самой организации, ее сильными и слабыми сторонами;

• предпочтениями руководителя организации.

Эталонные стратегии, можно разделить на четыре группы.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, которые связаны с развитием продукта и (или) рынка. Стратегии группы:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы завоевать лучшие позиции со своим традиционным продуктом на хорошо знакомом рынке;

• стратегия развития рынка, поиск новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, вывод на уже освоенный рынок нового продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа стратегий:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, когда рост предприятия осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, либо путем создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем. Такие структуры представляют собой системы распределения и продажи.

Третья группа эталонных стратегий  это стратегии диверсифицированного роста, которые выбираются в том случае, если предприятие дальше не может развиваться либо на данном рынке, либо с данным продуктом, либо в рамках данной отрасли. Стратегиями такого типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов вокруг традиционного, выступающих по отношению к нему как дополнение.

• стратегия горизонтальной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов, мало связанных с традиционным, на основе некоторых компетенций последнего;

• стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в создании новых бизнесов, вообще не связанных с традиционным бизнесом.

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения, которые реализуются в том случае, если предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах в экономике. Выделяются четыре типа данных стратегий:

• стратегия «сбор урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

• стратегия структурного сокращения, заключающаяся в закрытии или продаже одного или нескольких подразделений или сфер деятельности;

• стратегия сокращения расходов;

• стратегия ликвидации, предельный случай стратегии сокращения.