6. Менеджмент среднего уровня.

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикаль иерархии управления). Менеджер среднего уровня представляет интересы возглавляемого объекта в органах управления организацией, вносит предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, а также организации в целом по улучшению условий труда, принимает участие в выработке стратегии организации; взаимодействует с коллегами, направляет, координирует и контролирует деятельность менеджеров низшего уровня, проводит в жизнь политику компании и решения ее высшего руководства.

6. Менеджмент низшего уровня.

Менеджеры низового уровня. Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями, производственным персоналом. Они представляют интересы непосредственных работников перед вышестоящими руководителями, вносят предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, условия труда подчиненных, предложения могут касаться и деятельности предприятия в целом, проводят в жизнь политику организации, исполняет приказы, распоряжения высшего руководства, взаимодействуют с коллегами, управляют непосредственными исполнителями, производственным персоналом.

6. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое видение- образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе.

Планирование стратегии обеспечивает:

• определение направлений развития;

• формулировку целей стратегического развития;

• определение действий в соответствии со стратегией, тактикой и оперативными планами.

Разработка стратегии начинается с формулировки миссии организации и с оценки настоящего стратегического профиля организации, т.е. тех целей, областей, конкурентных преимуществ и синергии, которые были определены в предшествующий стратегический период времени. Этот процесс требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа целевых установок руководства организации; возможностей, предоставляемых внешней средой; потенциала организации, и ее сильных сторон. Таким образом формируется стратегическое намерение организации, дающее представление о видении перспективы, то есть о будущем, к которому надо стремиться. Стратегическое намерение может быть изложено в виде заявления, о чем свидетельствуют широко известные формулировки таких корпораций, как AT&T (стремление к предоставлению универсальных, комплексных услуг телефонной связи), Coca—Cola (сделать свой продукт абсолютно доступным каждому человеку во всем мире) или Eastinan Chemical (увеличить стоимость корпорации с 3 млрд. до 20 млрд. долл. к 2000 г). Другой формой стратегического намерения может быть детально проработанная концепция развития, с которой руководство знакомит персонал организации.

Следующим элементом планирования стратегии являются стратегические цели, учитывающие наличие разрыва между настоящим стратегическим профилем и видением положения организации в будущем. В теории менеджмента разработаны требования, предъявляемые к стратегическим целям. Во-первых, они должны устанавливаться в ряде важнейших областей деятельности (таких как: конкуренция и рынки; прибыль; предложение продукции потребителям и целевые рынки: маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки: финансы и контроль). Во-вторых, цели должны быть направлены на достижение более высокого уровня. В-третьих, количество стратегических целей не должно быть слишком большим (реально люди воспринимают 4—7 целей) и среди них следует выделить приоритетные, достижение которых предопределяет все остальные результаты.

Цели как долгосрочные ориентиры развития могут устанавливаться по следующим направлениям:

• снижение издержек производства и обращения;

• увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

• рост капитализации компании (рыночной стоимости акций):

• повышение уровня инвестиционной привлекательности компании,

• снижение давления поставщиков; организационное развитие:

• социальная ответственность компании и др.

Основу для установления целей составляет не только четко сформулированное стратегическое намерение, но и информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных значимых факторах. Четвертый элемент — обоснование и выбор самой стратегии — требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа: целевых установок; возможностей, предоставляемых внешней средой; потенциала организации и ее сильных сторон. Анализ позволяет сформировать стратегию как определенный набор способов достижения организацией своих целей, видения и миссии. Ее основу должны составлять ключевые направления деятельности (в теории менеджмента их называют стратегическим фокусом), которые отражают стратегический интерес и повышают конкурентоспособность организации.

Планирование предшествует изменениям, которые в ряде случаев могут потребовать реорганизации структуры компании, выделения из ее состава специализированных подразделений, а нередко —и отказа от производства каких-то видов продукции и услуг, исчерпавших свое значение для достижения успеха.