10.7. Обзор ситуации

До сих пор мы говорили о том, как могут действовать управляющие в условиях, когда характер неопределенности ясен и однозначен. При осуществлении причинно-следственного анализа для выработки эффективного пути решения проблемы необходимо выявить ее причину. В принятии решения осуществляется выбор наилучшего курса действий или отбор одной из нескольких альтернатив. Анализ плана нацелен на выработку упреждающих мероприятий и тем самым на обеспечение успешной реализации принятых решений. К сожалению, ситуации не попадают на стол к управляющему с разноцветными наклейками и записками типа “Я – проблема, которую следует решить”, “Решение, которое надо принять”, “План, требующий осуществления”. Когда возникающие задачи столь ясны, реакция на них вполне элементарна. Надо определить подходящую для данного случая аналитическую процедуру – причинно-следственный анализ, принятие решений, анализ плана – и приступать к работе.

Но гораздо чаще ситуации, с которыми сталкиваются управляющие, не столь однозначны. Каждый день на работе на руководителей наваливается несколько дел одновременно. И вот в таких ситуациях им нужен какой-то метод оценки возникающих задач, их сортировки, установления приоритетов и организации решения. Эту процедуру мы называем “обзором ситуации”. Все аналитические процедуры, которые мы до сих пор рассматривали, представляли собой последовательности шагов, ведущих к заранее установленной цели. Конечным же результатом обзора ситуации является такая организация работы, которая помогает сосредоточиться на правильных задачах, решать их в правильном порядке, правильным методом.

Процесс обзора ситуации состоит из четырех основных шагов:

1) выявление и рассмотрение задач (и те их следствия, которые следует поставить под контроль);

2) разделение и уточнение задач (если это необходимо);

3) установление приоритетов (значимость, срочность и тенденции);

4) определение отправной точки анализа.

Шаг первый. Выявление и рассмотрение задач. Все аналитические процедуры начинаются с указания причинно-следственных связей. Обзор ситуации в этом отношении не является исключением.

Прежде чем приступать к рассмотрению процесса обзора ситуации, нужно определить два термина.

Ситуация – это событие, нечто случившееся; она всегда имеет временные рамки. Но ситуацией является и описание события. Примером может служить записка от вашего начальника, в которой содержится упоминание о новом большом заказе. Это произошло и об этом сообщается. Но пока еще ничего не было предпринято в связи с этой ситуацией.

Задача – это формулировка требования к управляющему уделить внимание или предпринять действия по поводу конкретной ситуации. В нашем примере с новым большим заказом одни руководители посчитают его ситуацией, которую следует принять к сведению. Другие руководители воспримут сведения о новом заказе как задачу, поскольку для них это будет означать необходимость разработки графика производства, заказывания материалов, проверки загрузки оборудования, сверки с графиком его планово-предупредительного ремонта и т. п.

Таким образом, управляющие преобразуют ситуацию в задачу тем, что осознают необходимость осуществления каких-то действий. Они стремятся выявить фактическое или потенциальное воздействие данной ситуации на сферу их ответственности.

Управляющие имеют дело с проблемами и следствиями. А процесс выявления проблем, задач в очень большой степени зависит от регулярности обзоров тех ситуаций, с которыми сталкиваются руководители. Хорошие руководители располагают развитыми информационными системами, что позволяет им действовать с опережением событий и выявлять задачи задолго до того, как они становятся очевидными. Специалисты по управлению считают, что постановка ясных целей в сфере ответственности каждого управляющего позволяет быстро и последовательно выявлять задачи.

Есть несколько случаев, при которых составление перечня задач может оказаться особенно полезным. Одним из них является проведение совещания сотрудников, цель которого – сделать обзор хода дел по целому кругу задач и определить необходимые действия. В данном случае составление заранее перечня задач и возможных следствий может оказаться весьма полезным средством экономии времени. Ведь при проведении совещаний довольно распространена практика разрешения проблем в том порядке, в каком их кто-то ставит. А наличие упорядоченного перечня задач позволяет руководителю не только оценить их в совокупности, но и распределить ответственность за их решение.

Шаг второй. Разделение и уточнение задач (если необходимо). Эта стадия, не является необходимой во всех ситуациях. Зачастую проблема или следствие достаточно ясны и однозначны, так что от руководителя требуется выработать только одно действие или установить одну причину. В таких случаях в уточнениях нет необходимости, и поэтому следует переходить к очередному шагу процедуры – установлению приоритетов. Вот примеры таких однозначных задач: высокий процент отходов на прессе № 13 (очевидная необходимость в причинно-следственном анализе): подбор нового секретаря для отдела снабжения (очевидная необходимость в принятии решения).

Однако иногда возникает масса неясностей относительно действительной природы задачи. Это часто бывает тогда, когда о происходящем говорят в общих словах, например: “У нас есть проблема с моральным климатом”, “У нас трудности с коммуникациями”. При таких общих формулировках невозможно строить эффективное управление. Путаница может возникнуть также из-за того, что в одной формулировке будет говориться о нескольких задачах сразу, например: “Мы должны принять решения по плану сбыта, о структуре цен и упаковке для нового товара”. Здесь упомянуты сразу несколько задач, которые нельзя рассматривать как единый объект управленческого воздействия. Именно в подобных случаях руководитель должен разделить проблемы и проанализировать их по отдельности. Чтобы определить, нужно ли такое разделение, следует поставить вопрос: “Можно ли с помощью одного действия или одной причины разрешить или объяснить сложившуюся ситуацию?”. Если ответ на этот вопрос отрицательный, то разделение проводить необходимо.

В процедуре разделения ключевую роль играет постановка вопросов. С помощью этих вопросов можно разделить сложную проблему на составляющие части – выделить конкретные следствия и заниматься ими в логической последовательности. А цель всей процедуры – сделать возможным проведение правильного анализа. Ведь зачастую различные компоненты проблемы требуют и разных методов анализа: причинно-следственного анализа, принятия решения, анализа плана.

Шаг третий. Установление приоритетов. Составив список задач, и убедившись, что они поставлены в такой форме и на таком уровне конкретности, которые позволяют провести анализ, управляющий готов теперь предпринять какое-то действие. Но вот какое? Какую задачу следует решать первой?

Все задачи требуют анализа, и нужны методы быстрого отбора наиболее важной из них. Трудности достижения согласия по поводу приоритетов проистекают из сложности определения важности задач. Что важно для одного руководителя, может иметь второстепенное значение для другого. Есть много способов установить приоритеты, но никогда и ничем не следует подменять суждение управляющего. Можно прибегнуть к некоторым методам, которые помогут так организовать факты, чтобы было легче составить о них суждение.

В список типичных критериев определения важности задач могут входить следующие: значимость/серьезность, срочность/сроки, тенденция/рост, потенциальная отдача, оценка времени на решение.

Шаг четвертый. Определение отправной точки анализа. Эта стадия – простая проверка того, правильно ли определен вид аналитического процесса, который следует использовать применительно к каждой из задач. Теперь по поводу каждой выявленной задачи необходимо задать вопрос: “Что я хочу получить в результате анализа? Нужно ли мне установить причину некоторого следствия, хочу ли я определенное следствие вызвать или же я хочу подстраховать выполнение определенной работы или максимизировать ее результат?” Выполнение этого шага поможет управляющему правильно выбрать аналитическую процедуру и, если необходимо, передать проведение анализа и решение задачи другому лицу.

Подводя итог, можно сказать, что процесс обзора ситуации является фильтром, средством прояснения неопределенности. При обзоре ситуации задачи не решаются, а лишь составляется перечень разрешимых задач в порядке их важности, которые затем классифицируются по признаку конечного результата. Когда другие процедуры не приводят к удовлетворительному ответу или же одновременно происходит столько событий, что трудно определить, с чего начать, попробуйте вернуться в своем анализе немного назад и провести обзор ситуации.