9.11. Организация мониторинга технологий
Мы уже отмечали ранее необходимость постоянного мониторинга тенденций развития ИТ, чтобы обеспечить постоянное соответствие информационных систем предприятия требованиям бизнеса и иметь возможности для получения конкурентного преимущества. Для решения этой задачи специалисты Gartner рекомендуют создавать специализированную группу новых технологий. Подчеркнем, что речь идет, прежде всего, о частной задаче мониторинга технологий для развития информационных систем – то есть, работа этой группы не подменяет деятельность департамента исследований и разработок, занятого развитием основного бизнеса компании.
В задачи этой группы входят: определение интересующей компанию области, отслеживание новых продуктов и технологий в данной области, ранжирование или приоритезация потенциальных продуктов-кандидатов, практическая оценка, "просвещение" пользователей в организации о достигаемых преимуществах и, наконец, собственно внедрение. Отметим, что определение интересующей компанию фокус-области должно проводиться как бы "c разных сторон" – прежде всего c учетом стратегических целей компании, которые могут быть прослежены до технологических областей, а также наоборот – отталкиваясь от пожеланий бизнес-подразделений. Еще одним важным аспектом является включение в фокус-область тех технологий, которые в данный момент не используются в бизнесе компании, но могут быть полезны при его функциональном расширении.
Группа, занимающаяся оценкой технологий, как правило, невелика по численному составу и может насчитывать от 2-3 человек в небольших компаниях до 10-12 в крупных холдингах. Интересным решением может стать плановая периодическая ротация ее состава с производственными подразделениями. Такой подход обладает дополнительным преимуществом, так как сотрудник, приходящий или возвращающийся в свое подразделение после работы в группе, эффективно продолжает свою "просветительскую" деятельность, рассказывая об известных решениях. В компаниях типа A и наиболее рыночно-агрессивных компаниях типа B (распределение компаний по группам A, B, C в зависимости от отношения к внедрению новых технологий обсуждалось в лекциях 1 и 2) такая группа обычно входит в состав ИТ-службы, но является выделенной и независимой в том плане, что она подчиняется напрямую CIO. В этом случае она получает больше возможностей для концентрации на стратегических аспектах и потребностях бизнес-подразделений. В остальных компаниях типа B и типа C функции такой группы обычно выполняются сотрудниками, ответственными за разработку архитектуры, а основные усилия бывают сосредоточены не на оценке технологий, а на проверке применимости отдельных продуктов.
На основании анализа доступной информации по деятельности таких групп в различных организациях специалисты Gartner смогли выделить пять характерных типов "поведения" таких групп. Конечно, на практике встречаются и смешанные характеры, но, как правило, один из типов всегда преобладает. В таблице 9.11 для них приведены типичные характеристики и возникающие проблемы.
|
Таблица 9.11. Характеристики групп, занимающихся новыми технологиями | ||
|
Название |
Стиль работы |
Проблемы |
|
Штурманы |
Мониторинг и оценка приложений с концентрацией на стратегических направлениях для компании |
Не всегда успешная оценка продукта или технологии бывает востребована в подразделении |
|
Партизаны |
Незаметно помогают бизнес-подразделениям внедрять новые продукты |
Нехватка времени для стратегического анализа и мониторинга |
|
Проповедники |
Рассказывают высшему руководству компании о преимуществах новых технологий и продуктов |
Нежелание что-либо проверять самим на практике |
|
Проводники |
Координируют и направляют усилия других подразделений по оценке технологий |
Не всегда достигается практический результат |
|
Теоретики (sсholars) |
Заняты изучением технологий послезавтрашнего дня |
Сложно обеспечить связь с насущными потребностями бизнеса компании |
Относительный объем финансирования такого стратегического мониторинга технологий сильно зависит от масштаба компании и обратно пропорционален доходу, т.е. небольшие компании вынуждены тратить больший процент своего дохода на анализ новых технологий. Для компаний с доходом до $100 млн. в год средними значениями являются 0,7% от дохода и 7,5% от операционного ИТ-бюджета.
Для государственных организаций проблема применения новых технологий приобретает дополнительную сложность. Вполне объяснимыми причинами того служат:
более низкая, в среднем, квалификация ИТ-персонала;
отсутствие необходимых человеческих, временных и прежде всего финансовых ресурсов;
объективно меньшая, по сравнению с коммерческими компаниями, заинтересованность в результате из-за отсутствия рыночного фактора.
Результатом может явиться и является:
"сознательное" игнорирование наличия современных технологий и попытки решения задач явно устаревшими, но "известными в организации" средствами;
"сверхоптимистическая" ориентация на новейшие технологии без адекватной проверки на практике;
неконтролируемый выбор технологии, которая определяется исполнителем работ в соответствии со своими предпочтениями, имеющейся квалификацией или получаемым доходом. В отдельных случаях в проектных материалах приводится "обоснование" такого выбора, но оно почти никогда не бывает объективным. В результате выбор происходит без привязки к существующей архитектуре системы заказчика или же приводит к несовместимости систем отдельных организаций между собой.
В этом случае выходом может являться централизованная деятельность. Например, в рамках проектов "электронного правительства" (например, ФЦП "Электронная Россия") имело бы смысл активизировать процесс накопления экспертизы и знаний в области архитектурных шаблонов, использующих новые технологии, для государственных информационных систем, а также организовать заказные работы для объективного анализа перспективных технологий по отдельным направлениям реализации программы с размещением результатов в свободном, по крайней мере, для государственных организаций, доступе.
Литература
Данилин А., Слюсаренко А, Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предпариятия / - Интернет – Ун-т Информ. Технологий, 2005. – 504 с. ISBN 5-9556-0045-0.
Стратегическое управление информационными системами: учебник/ под ред. Калянова Г.Н. М.: Интернет – Ун-т Информ. Технологий: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2010. – 510 с. ISBN978-5-9963-0350-2.
3. Хоскинг А. Курс предпринимательства : практическое пособие; пер. с англ. – М.: Междунар. Отношения, 1993. – 352 с. ISBN5-7133-0614-3.
